Fondamentaux d'audit

Centres de responsabilité et prix de cession interne^[1]

Lorsqu’une entreprise n’est qu’une PME, le contrôle se fait notamment sous forme informelle, par supervision directe. Lorsque la taille de l’entreprise augmente, l’entité devient plus complexe. Des structures décentralisées sont créés. Le dirigeant est alors obligé de déléguer, c-à-d qu’il va confier la responsabilité à d’autres personnes d’engager des moyens, de prendre des décisions et d’entreprendre des actions : la délégation se met en place et va nécessiter un contrôle particulier, la supervision hiérarchique n’étant plus possible. C’est la délégation qui entraine un besoin de contrôle.

Lorsque les différents centres de responsabilité sont définis, les cessions internes permettent de valoriser les échanges de biens ou de services, à un prix défini appelé prix de cession interne.

I – Les différents centres de responsabilité :

Un centre de responsabilité est une composante plus au moins autonome de l’organisation décentralisée, avec un responsable identifié à sa tête. Un objectif est fixé au responsable de centre de responsabilité, en relation avec le niveau de délégation et les moyens qu’il a reçus. Ces objectifs sont quantifiés et datés. Le responsable de centre de responsabilité sera évalué, entre autre, par rapport à l’atteinte de cet objectif : des outils de reporting et un système incitatif y sont associés. Cela passera notamment par une partie de rémunération sous forme variable en lien avec leur champ de responsabilité.

Il y a 5 types de centres de responsabilité :

1. Centre de coûts standards

Un responsable de centre de coûts standards reçoit délégation sur la gestion des charges du compte de résultat.

Il n’a pas reçu délégation pour agir sur les produits, autrement dit il ne génère pas de chiffre d’affaires.

L’évaluation d’un responsable de centre de responsabilité repose sur la quantité fabriquée, le respect du délai, du coût et de la qualité.

Par exemple : un directeur d’atelier est responsable d’un centre de coûts standards. Il doit fabriquer le nombre de produits nécessaires en respectant le budget alloué. Il est évalué par rapport au respect d’un coût de production prévisionnel unitaire, reporté au volume prévu.

1. Centre de frais discrétionnaires :

Comme le centre de coûts standards, le responsable de centre de frais discrétionnaires ne gère que des coûts. Il ne génère pas non plus de chiffre d’affaires. En revanche, c’est l’output qui les distingue : un centre de frais discrétionnaires délivre des prestations non dénombrables. C’est le cas notamment des activités support, administratives, fonctionnelles, par exemple le service de maintenance informatique.

L’évaluation d’un responsable de centre de frais discrétionnaires repose notamment sur la qualité du service fourni, dans le respect de l’enveloppe budgétaire allouée.

1. Centre de chiffre d’affaires (ou centre de revenus) :

Un centre de revenus a une influence sur le chiffre d’affaires mais il n’agit pas sur les charges. Il ne peut pas agir sur les 4P du marketing mix (Produit, Prix, Place-distribution-et Promotion- communication).

Seul le volume de ventes a été délégué au responsable de centre de chiffre d’affaires.

Son évaluation repose sur le chiffre d’affaires (le prix étant fixe). Une maitrise des charges relatives aux frais commerciaux lui est demandée dans la mesure où il s’agit de charges variables sur lesquelles il peut agir directement.

Par exemple : le responsable d’un magasin dont le prix des produits est déterminé par le siège de l’entreprise est à la tête d’un centre de chiffre d’affaires.

1. Centre de profit :

Comme le centre de revenus, le centre de profit génère du chiffre d’affaires (contrairement aux centres de coût). Toutefois, et contrairement au centre de revenu, il gère également des charges.

Le responsable d’un centre de profit peut par exemple décider de lancer une campagne publicitaire, pour augmenter la notoriété de son produit ou baisser le prix de vente pour vendre davantage de produits. Ces actions ont comme objectif d’augmenter le résultat. Il pourra donc piloter la relation volume/coût/profit.

L’évaluation du responsable de centre de profit repose sur un résultat c-à-d la différence entre les produits et les charges.

Par exemple : un directeur régional qui peut décider des canaux de distribution des produits qu’il commercialise ou lancer des campagnes de marketing direct est responsable d’un centre de profit.

1. Centre d’investissement :

C’est le responsable d’un centre d’investissement qui reçoit le plus de délégation par rapport aux responsables des autres centres.

Il peut agir, comme le centre de profit, à la fois sur les charges et produits du compte de résultat, mais également sur l’actif du bilan. Il a une vision plus long terme que les autres responsables.

Force est de rappeler qu’à l’actif du bilan se retrouvent les investissements (actif immobilisé) mais également les stocks et les créances clients (actifs circulant). Le responsable d’un centre d’investissement a donc aussi reçu délégation sur ces trois postes.

Par exemple : Un directeur de production -qui peut investir dans une nouvelle machine lorsque les capacités de production de son usine sont saturées- est responsable d’un centre d’investissement : sa décision impacte l’actif du bilan, l’investissement se retrouvant dans les immobilisations corporelles.

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