Contrôle de gestion

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marchés, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître. À quoi sert le contrôle de gestion ? Quels sont les objectifs et outils du contrôle de gestion ?

D’après l’approche traditionnelle, le contrôle de gestion est défini comme le « processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources rares sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ». Cette vision donne une image étriquée du contrôle, en se limitant aux phénomènes d’optimisation. Alors qu’en réalité, le champ du contrôle de gestion s’est considérablement élargi avec la montée de la complexité et de l’incertitude. Le contrôle de gestion prend en compte l’évolution de l’économie sociale et sociétale. Il est nécessaire de déléguer des responsabilités. Le contrôle de gestion s’assure que les comportements individuels vont bien dans le sens des objectifs fixés.

Le contrôle de gestion repose sur trois principes : la stabilité dans le temps, une information parfaite des dirigeants et la recherche de la minimisation des coûts. Le rôle du contrôle de gestion s’est considérablement élargi, il n’est plus seulement comptable, il inclut de nouveaux aspects (ressources humaines, commercial, financier). Son but est de : – mettre en œuvre la décentralisation : il doit s’assurer que les opérations courantes suivent la stratégie, qu’il y a cohérence dans les décisions ; – fournir des informations pour prendre des décisions, communiquer et mesurer les performances ; – piloter la performance, c’est-à-dire la mesurer avec une variété d’indicateurs (monétaires, physiques et qualitatifs), assurer le chaînage des mesures, concevoir la performance comme un processus qui se gère, agir sur les déterminants à long terme de la performance et s’appuyer sur des références externes (benchmarking) ;

– développer l’intelligence organisationnelle pour favoriser l’innovation, la création, assurer la diffusion des innovations, permettre l’apprentissage, l’accumulation de l’expérience et conduire le changement.

Généralement y’en a trois principaux outils du contrôle de gestion : La comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.

Premièrement la comptabilité analytique, est la source d’information du contrôle de gestion. Elle permet de connaître les coûts les plus objectifs et d’influencer les comportements. Elle dispose d’outils qui lui permettent d’identifier les problèmes, de repérer et d’évaluer les solutions et de choisir celles qui lui conviennent. La comptabilité analytique aide à la valorisation des stocks, à l’établissement des prévisions budgétaires, à la confection des états du contrôle de gestion (écarts), à la prise de décision (stratégique, tactique, au niveau opérationnel). La comptabilité de gestion permet la modélisation du fonctionnement de l’entreprise. L’organisation a le choix entre deux méthodes de coûts : – la méthode des coûts complets : l’organisation utilise les charges directes et indirectes. Pour traiter ces dernières, elle utilise des centres d’analyse et doit définir des unités d’œuvre. Le découpage peut se faire en fonction de la hiérarchie, en

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