La Semco Avec Ou Sans Ricardo

La SEMCO : avec ou sans Ricardo

Question 1

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol) ? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas et démontrez clairement les liens que vous faites avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

SEMCO SA est une entreprise brésilienne fondée en 1952 et transmise de père en fils en 1980. En héritant de l’entreprise, Ricardo Semler modifie radicalement le système managérial de l’entreprise, qui était jusque-là classique et hiérarchique. Il favorise un management créatif et privilégie l’automanagement, qui change des structures hiérarchiques que l’on trouve généralement dans les entreprises. Il vient ainsi révolutionner les styles de management les plus connus et utilisés en Amérique et remet en question le modèle de l’organisation scientifique du travail (OST) de Taylor et celui de l’administration classique (AC) de Fayol.

Trois principes et valeurs sont maintenus au sein de SEMCO et forment la base du style managérial. Il s’agit de la démocratie, du partage des profits et de l’information.

La démocratie

Contrairement à la pensée taylorienne qui affirme qu’une division claire du travail entre les concepteurs et les exécuteurs est impérative au bon fonctionnement d’une entreprise et que la planification des tâches doit être réalisée par la direction et imposée aux employés, la méthode Ricardo veut que toutes les étapes de la réalisation du travail soient effectuées par les employés. Il n’y a pas d’organisation hiérarchique, pas de service des ressources humaines, pas d’horaires fixes, pas de grilles de salaires : les décisions stratégiques sont prises d’un commun accord après discussion. Chacun détermine son temps de travail et sa rémunération. Désormais, les employés travaillent selon leurs besoins, leur propre rythme et leur propre engagement (Pozzebon, 2008). « Depuis, 1980, les employés de SEMCO participent à la prise de décision. Par exemple, l’adoption d’un nouveau produite ou bien l’achat d’une nouvelle usine de production sont des points qui sont décidés par les employés. » (Kuyken)

Parallèlement, l’administration de Fayol propose une approche similaire à Taylor avec un même souci de précision et de rationalité. Il comprend que le coût des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l’encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l’entreprise. Il intègre les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu’au contrôle en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, on réfère plutôt à ces termes sous l’acronyme PODC : « planifier, organiser, diriger et contrôler ».

Tandis que Taylor dit aux ouvriers : « Vous n’êtes pas là pour penser », Fayol soutient pour sa part que « les membres doivent se plier aux conventions explicites ou tacites établies dans l’entreprise en matière d’obéissance, d’assiduité, d’activité et de marques extérieures de respect » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 37). Il accorde beaucoup d’importance à ce que tout soit ordonné : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » et « une place pour chaque personne et chaque personne à sa place » (Fayol, 1942, p. 30). Quant à Ricardo Semler, il part d’une idée simple : « Nous demandons tous de la démocratie dans tous les autres aspects de nos vies et de notre culture. Les gens sont considérés comme adultes dans leurs vies privées, à la banque, à l’école de leurs enfants, avec la famille et entre amis — alors pourquoi sont-ils tout d’un coup traités comme des adolescents au travail? »2

Le partage des profits

Chez SEMCO, l’organisation du travail est différente de celle qui est préconisée dans la plupart des entreprises, les employés n’ayant pas une tâche fixe. Contrairement à d’autres organisations où les profits sont automatiquement distribués aux actionnaires, les employés prennent en main cette décision car, selon Ricardo Semler, cela les incite à mieux effectuer leur travail (Semler, 1993). Ce sont donc les employés qui décident comment distribuer les profits, et la part des employés aux profits est habituellement de 23 % (Stockport, 2010). De plus, SEMCO a établi que les travailleurs étaient libres de choisir leur forme de rémunération, les possibilités variant du salaire fixe classique aux divers bonus et commissions liés aux prestations ou aux résultats. D’ailleurs, Ricardo Semler constate que cette façon de faire donne plus de sens au travail effectué : « Le but du travail n’est pas de gagner de l’argent. C’est de faire que ceux qui ont un travail pénible aussi bien que les cadres dirigeants se sentent bien dans la vie. » (Semler, 2004, cité dans Trouvé, 2005, p. 14)

Taylor et Fayol, quant à eux, abondent plutôt dans le sens de l’augmentation de salaire par rapport aux efforts donnés par l’employé. Le système de rémunération prôné par Taylor consiste en une augmentation des salaires proportionnelle au rendement obtenu par l’employé par rapport à une norme calculée et fixée conjointement avec un bon ouvrier moyen (Bédard et collab., 2011, p. 37). L’OST affirme que c’est la direction qui doit établir les systèmes de rémunération et que les ouvriers, de leur côté, doivent exécuter les tâches de manière à atteindre les revenus les plus élevés : « L’ouvrier est d’abord un agent économique qui répond aux stimuli et aux choix de direction. » (Bédard et collab., 2011, p. 37) En conséquence, les systèmes de rémunération au rendement s’avèrent plus efficaces, étant donné l’intérêt économique des ouvriers. Fayol abonde aussi dans ce sens en affirmant que « la rémunération doit être établie en fonction des efforts que les membres consentent à faire pour l’entreprise » (Bédard et collab., 2011, p. 41).

L’information

La troisième valeur fondamentale de la

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