Cas d'entreprise Celerita

Cas 10 Celerita

Synthèse

De nombreuses structures types (structure hiérarchique, structure fonctionnelle, structure divisionnelle, structure matricielle) perdurent. Cependant, de nouvelles formes d’organisation se développent. Elles génèrent un changement organisationnel qui est délicat à mettre en oeuvre.

I. Les configurations structurelles flexibles

L’environnement concurrentiel et évolutif auquel les entreprises sont confrontées requiert des formes d’organisation flexibles et organiques : empowerment, organisation par projet, reengineering, adhocratie, entreprise réseau qui ont comme point commun de privilégier les relations transversales au sein de l’entreprise.

A. L’empowerment

L’empowerment s’inscrit dans une vision post-taylorienne de l’entreprise ; il ne doit pas y avoir de séparation entre ceux qui décident et ceux qui exécutent : « C’est celui qui est le plus proche du client et réalise les opérations qui est le mieux placé pour prendre la décision. Elle lui revient par essence » (Brilman, 2001).

L’empowerment doit conduire à des décisions meilleures, plus rapides, avec pour conséquence une plus grande implication et davantage de polyvalence des personnels pour une plus grande satisfaction des clients. Il requiert un personnel de qualité ; c’est ainsi que le niveau du recrutement s’élève dans les organisations qui pratiquent l’empowerment. Ce principe comporte toutefois certaines restrictions : la latitude accordée au collaborateur est inévitablement limitée, car certaines décisions doivent remonter dans la hiérarchie.

L’empowerment conduit les entreprises à réduire les niveaux hiérarchiques et à faire descendre l’autorité vers un personnel non cadre à qui il est nécessaire de donner les moyens de résoudre des problèmes et de prendre des décisions.

B. Organisation par projet

Mouly intervenant en management des entreprises 33

Un projet peut se définir comme un ensemble d’actions mises en oeuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Une organisation par projet a pour objectif d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci de rentabilité.

Les projets sont transversaux à l’entreprise et sont destinés à satisfaire un client interne ou externe ; ils ont un début et une fin (Brilman, 2001). Manager un projet, c’est orienter, sur un même objectif et pour une durée déterminée, des hommes et des ressources affectés habituellement à d’autres activités. La structure par projet nécessite le déploiement d’une organisation spécifique pour favoriser la réalisation des projets, tout en assurant la pérennité de l’entreprise.

Cette organisation spécifique pose des problèmes de gestion des hommes ; la difficulté réside dans son caractère transversal qui transcende la structure de l’entreprise. En effet, le responsable du projet n’est pas nécessairement le supérieur hiérarchique des participants au projet ; il peut encadrer des intervenants qui ont un statut supérieur au sien. De même, chaque projet est unique et requiert un renouvellement des compétences et des moyens engagés.

C. Le reengineering ou la reconfiguration des structures

Hammer et Champy (1993) en donnent la définition suivante : « Repenser d’une manière fondamentale et radicale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performance que sont les coûts, la qualité, et la rapidité… Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de raccommoder l’existant. Il faut

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