Stratégie Océan Bleu

Pour Kim W. Chan et Renée Mauborgne qui se sont intéressés aux entreprises faisant l’expérience durable du succès, sont arrivés à la conclusion que la meilleure stratégie consisterait, à l’inverse, à ne pas entrer en concurrence avec les autres acteurs d’un secteur, mais à chercher " à faire ce que les autres ne font pas ".

Phrase résumé :

Pour croitre et développer une forte image positive, une entreprise a intérêt à tourner le dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan bleu vierge de concurrence.

Première partie : la stratégie Océan Bleu

Chapitre 1 : vers la création de nouveaux océans

Les océans bleus sont des espaces nouveaux créés par des entreprises où elles sont seules sur le marché et donc sans concurrence, par opposition aux océans rouges (de sang) des secteurs concurrentiels classiques.

La création d’un océan bleu se caractérise par la redéfinition du problème plutôt que de la solution, la création et la conquête d’une demande nouvelle, et a pour principal avantage de pouvoir permettre à la fois une plus grande valeur ajoutée pour les clients et une diminution des couts pour l’entreprise, ce qui amène à une rentabilité très forte et la définition d’un nouveau marché. C’est un bond en avant par rapport à ce qui se fait et dans la qualité pour le client.

Chapitre 2 : outils analytiques et dispositifs conceptuels

Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus :

■ Le canevas* stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnements respectifs sur chacun de ces critères.

On représente ensuite sur un schéma l’importance de chacun de ces points selon les compétiteurs. Ce qui caractérise un océan rouge, c’est la forte ressemblance de la courbe ainsi tracée entre tous les compétiteurs : "ils poursuivent tous une stratégie de différenciation… mais ils se différencient tous de manière identique". Un acteur créant un océan bleu, au contraire, a une courbe qui lui est propre et qui se distingue de celles de ces compétiteurs, à la fois sur les points clés et par la création de points qui lui sont propres et sur lesquels ne se positionnent pas ces compétiteurs. L’idée est de se concentrer sur les alternatives plutôt que les rivaux, sur les non-clients plutôt que sur les clients.

■ La grille des 4 actions. Il s’agit de se poser 4 questions :

1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ?

2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?

3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?

4. Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?

■ La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice.

Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques :

1. La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères.

2. La divergence. Il faut diverger de son secteur classique et de ses concurrents.

3. Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.

Pour bien utiliser le canevas stratégique, outil de base à la création d’océans bleus, il faut savoir lire et déterminer une courbe de valeur. Les critères retenus par les auteurs comme révélateurs d’une société prisonnière d’un océan rouge sont :

■ Une surenchère des investissements sans contrepartie.

■ Une stratégie incohérente.

■ Des contradictions stratégiques.

■ Une entreprise centrée sur elle-même.

Deuxième partie : la formulation d’une stratégie Océan Bleu

Chapitre 3 : Redessiner les frontières entre marchés

Le premier principe de la création d’océans bleus est la nécessité de se libérer de la concurrence en redessinant les frontières entre les marchés. Les auteurs proposent 6 pistes pour arriver à cela :

- Piste n°1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché. Plutôt que de ne considérer que les concurrents directs, il faut aussi considérer les indirects, ceux qui proposent une offre alternative (plutôt que concurrente) dont la forme et les fonctions sont différentes des vôtres mais qui satisfont les mêmes besoins.

-Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises d’un même secteur qui suivent une stratégie similaire, que l’on peut généralement classer en deux grands axes : prix et performances.

- Piste n°3 : explorer les chaînes des acheteurs-utilisateurs. Il faut savoir distinguer parmi les clients, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs. Bien souvent les entreprises ont une idée bien précise de qui compose chacune de ces catégories

- Piste n°4 : explorer les produits et services complémentaires. Il est rare qu’un produit ou un service existe dans le vide, il est souvent relié à d’autres produits ou services parfois très différents qui ont une influence sur sa valeur

- Piste n°5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel d’un secteur. Les concurrents d’un même secteur ont tendance à s’accorder sur l’importance à accorder à l’un des deux axes essentiels de la communication : l’axe rationnel ou l’axe émotionnel.

- Piste n°6 : explorer le temps par projection des grandes tendances. Tous les secteurs d’activité sont soumis à l’influence de tendances extérieures importantes qui façonnent l’avenir. La plupart des entreprises

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