Cas d'entreprise Sodiaal

SOMMAIRE

INTRODUCTION 2

I/ PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 2

II/ DIAGNOSTIC DE LA SITUATION 2

III/ PROBLEMATIQUE DU CAS 2

IV/ THEMES RH ABORDES 3

1 Organisation stratégique, GPEC : 3

a/ La gestion de l’emploi au fil des décennies : 3

b/ La GPEC : 3

2 Structure, coopération des acteurs : 4

3 Politique RH, outils d’évaluation : 5

a/ Les 5 composantes du processus d’appréciation : 5

b/ Un mode d’appréciation : le 360° 5

V/ SOLUTIONS ADOPTEES PAR SODIAAL 6

1 Le plan d’action RH 1995 6

a/ Identification des comportements gagnants : le ‘Modèle de compétences comportementales’ 6

b/ Processus d’évaluation des cadres : le ‘Contrat de progrès’ : 7

c/ Le Centre de développement : 8

d/ Renforcement des compétences à l’international : 8

e/ Gestion des hauts potentiels 8

2 Le Plan d’action RH 1999 9

a/ Autour de la Coopération 9

b/ Autour du Leadership 10

CONCLUSION 10

INTRODUCTION

Le cas SODIAAL nous amène à réfléchir sur un thème essentiel pour toute entreprise : la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). En effet, la Direction des Ressources Humaines (DRH) de la société SODIAAL ici considérée mise énormément sur la GPEC comme levier de développement de l’entreprise. Cette politique RH devient un élément à part entière du plan d’action stratégique permettant de relever les défis à venir sur un marché des produits laitiers de plus en plus concurrentiel.

I/ PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

 Sodima (1964) devient Sodiaal (1990)

 Statut : Coopérative de producteurs

 Activités : collecte et transformation du lait ; 4 branches

 Taille : 17 MdsF de CA; 6500 employés; 17000 producteurs

II/ DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

Le diagnostic de la situation de SODIAAL conduit au schéma SWOT ( Strength-Weakness-Opportunities-Threats) suivant :

III/ PROBLEMATIQUE DU CAS

Le diagnostic réalisé ci-dessus révèle principalement deux faiblesses :

• Un manque de coopération au sein de l’entreprise

• L’absence d’un esprit d’entreprise, de culture commune

La problématique qui en découle est la suivante : il s’agit pour SODIAAL de passer d’un groupe fédéral hétérogène à une entreprise homogène et de canaliser toutes les énergies disponibles dans un même sens.

IV/ THEMES RH ABORDES

Le diagnostic de SODIAAL réalisé précédemment conduit à l’étude des trois thèmes suivants :

• L’organisation stratégique de l’entreprise : mise en place d’une GPEC

• La structure : coopération des acteurs de l’entreprise

• La politique d’appréciation des ressources humaines : le 360°

1 Organisation stratégique, GPEC :

La gestion des emplois est un problème central de la GRH. Il s’agit d’anticiper, de rechercher l’adéquation entre les besoins de l’entreprise en emplois et les ressources disponibles.

a/ La gestion de l’emploi au fil des décennies :

Au court des années, les modèles ont évolué. Voici une synthèse de l’évolution historique de des modèles de gestion des emplois :

• Avant 1975 : GPP, Gestion Prévisionnelle du Personnel. Cette approche se limite à l’étude et à l’analyse des écarts entre la situation actuelle et les besoins futurs de l’entreprise. La GPP est alors fortement inspirée du contrôle de gestion. Le schéma suivant illustre la démarche :

Ressources actuelles Emplois actuels

Ressources futures Emplois futurs

Analyse des écarts

Ajustement

• Années 80 : GPE, Gestion Prévisionnelle des Emplois. Elle a pour objectif de prévoir les affectations du personnel en fonction des aspirations individuelles et des besoins de l’entreprise.

• Depuis les années 90 : GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

b/ La GPEC :

Aujourd’hui, en raison des difficultés de la prévision, il s’avère plus utile de raisonner sur la base des compétences détenues par les salariés que sur les emplois. Cette démarche correspond aussi à celle retenue en matière de stratégie : il s’agit de pouvoir repérer les compétences clés de l’entreprise susceptible de garantir son avenir.

Par ailleurs, le développement des modèles stratégiques fondés sur l’approche ressource a favorisé la prise en compte de la compétence comme élément clé et avantage concurrentiel de l’entreprise.

Néanmoins, l’usage de la notion de compétence invite à la prudence :

• Elle fait l’objet de multiples définitions

• Elle ne peut s’observer directement mais est inférée à partir de la situation de travail. Il est donc parfois difficile de l’identifier.

• La notion de compétence clé reste assez

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