L'art De La Stratégie

L'art de la stratégie

La stratégie - du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire » - en Italien strategia est :

l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation - politiques, militaires, économiques, financières, morales… - pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.

«La stratégie est de la compétence du gouvernement et de celle du haut-commandement des forces armées.» Charles de Gaulle

et par extension, l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d'autres domaines que celui de la défense, notamment dans les activités économiques (stratégie d'entreprise, stratégie commerciale, industrielle, financière, etc.) mais aussi dans des jeux complexes avec par exemple la stratégie échiquéenne. Dans la didactique on parle aussi des stratégies d'apprentissage et stratégies de communication.

Quelques outils et méthodes pour définir sa stratégie

Dans le monde économique, ill existe de nombreux outils permettant à une équipe de définir sa stratégie.

1. Les études de marché se fondent essentiellement sur une description des évolutions prochaines du marché. Elles sont un compromis, une articulation, parfois même une synergie entre la perception des spécialistes internes et les anticipations de bureaux experts. Le point fort de cet outil est de permettre de se centrer sur le marché et ses évolutions. Son point faible tient dans la crédibilité des informations et la part des croyances composant l'information générée par les experts.

2. Le croisement des objectifs par interviews et caucus consiste à demander à un service en interne ou à un bureau de conseil externe de faire le tour d'un certain nombre de personnes clefs de l'organisation pour récolter et croiser les opinions, les priorités, les signaux faibles ou forts et les objectifs que les uns et les autres souhaiteraient voir budgétiser pour les 3 ou 5 ans à venir. Des réunions ou séminaires stratégiques servent de lieu de négociation, d'intégration, de prioritisation des pistes dégagées lors de la collecte des informations. Le point fort de cet outil est de s'appuyer sur la culture et les connaissances acquises de l'équipe. Son point faible est de croiser les subjectivité avec tous les jeux de pouvoirs et le poids de l'orgueil des uns et des autres.

3. Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision qui intègrent de plus en plus de variables factuelles ou subjectives. Ces tableaux de bord permettent d'établir une stratégie sur base de scénarios qui font l'objet de réflexion plus ou moins précises, partagées et validées. Ces outils permettent de se comparer à soi-même, à d'autres acteurs du marché ou de cibler des écarts entre la situation actuelle. L'atout de cet outil est d'objectiver l'information utilisée et de permettre des variations de solutions assez nuancées (analyse de sensibilité). Son point faible tient dans la validation des choix de construction de l'outil qui sert de base à l'ensemble du pilotage. Elles sont parfois perçues comme des "usines à gaz" par les opérationnels.

4. Les diagnostic courts sont des méthodes qui jouent sur les progrès les plus récents des approches essentiellement systémiques. Elles sont particulièrement utiles dans des environnements instables ou à forte composantes humaines (groupes d'experts ou de bénévoles). On signalera parmi ces méthodes l'approche Hoschin Méthode Hoshin.

Les auteurs passent en revue les dix « écoles de pensée » qui règnent aujourd'hui sur la stratégie. Mais c'est pour mieux inciter les dirigeants à les dépasser...

Nous présentons ci-dessous dix conceptions différentes du processus stratégique, qui ont connu, les unes et les autres, un certain succès au fil des ans, et restent profondément ancrées dans notre réflexion actuelle. L'inconvénient est qu'elles sont trop souvent sans lien entre elles. Mais nous montrerons qu'il est possible de remédier à cela.

L'école du projet.

L'idée de base de cette école est que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes. Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être mises en oeuvre par tous. Cette approche a dominé le processus stratégique au moins dans les années 70, et certains prétendent que c'est encore le cas aujourd'hui, à cause de son influence implicite sur la plupart des méthodes d'apprentissage et de pratique.

L'école de la planification.

Elle s'est développée parallèlement à celle du projet. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance : le processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans opérationnels). En clair, l'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants aux premiers rôles du processus.

L'école du positionnement. La troisième école normative, connue sous le nom d'école du positionnement, a dominé la création stratégique dans les années 80. C'est Michael Porter, le célèbre professeur de Harvard, qui lui a donné son élan en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group et le projet PIMS), tout cela précédé par une abondante littérature consacrée à la stratégie militaire depuis 400 avant J.-C., sans oublier les écrits de Sun-Tzu, l'auteur chinois de « L'Art de la guerre ». Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Les membres du « planning stratégique » se sont donc transformés en analystes. Une situation particulièrement lucrative pour les consultants comme pour

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