L'analyse De L'environnement D'un Domaine D'activité

Chapitre 11 – L’analyse de l’environnement d’un domaine d’activité

Pour assurer son développement l’entreprise a intérêt à mettre en œuvre une démarche stratégique spécialisée par activité.

L’interrogation sur un environnement spécifique fait ressortir :

- Comment sont organisés le secteur d’activité et la profession

- Ce qui permet de créer de la valeur dans le secteur

- Quels sont les modes de distributions des produits et des services

 Quelle est la méthode d’analyse ?

PORTER a identifié des éléments qui agissent dans l’environnement concurrentiel

FORCES

Il identifie 6 Forces :

- L’intensité concurrentielle = nombre de concurrents et leur poids sur le marché

 Taille des entreprise, gammes proposées, gamme

- Les clients et les distributeurs = influence le marché avec leur pouvoir de négociations

ex : poids d’un client principal les difficulté de référencement dans la grande distribution

- Les fournisseurs = nombre et poids

ex : monopole sur des matière 1ères, influence les prix pratiqués et les délais

- Le potentiel d’apparition de produits/services similaires = plus le potentiel est important plus le secteur est fragile

- Les entrants potentiels = connaitre le degrés d’ouverture du secteur. Dépend des compétences, du niveau d’investissement nécessaire dans le secteur. Plus capacité de profits possible dans le secteur

- L’Etat = les décisions influencent le marché

ex : la libération de certain secteur (Telecom, Energie, Transport)

L’analyse des forces concurrentielles de PORTER permet à l’entreprise de définir une stratégie par domaine d’activité.

 Identification de tous les éléments du marché

 Quelles sont les conséquences pour l’entreprise ?

L’entreprise peut définir des groupes stratégiques

 Ensemble d’entreprise qui ont des caractéristiques semblables et qui font notamment les même choix stratégique

L’intérêt pour l’entreprise est d’identifier à quel groupe stratégique elle appartient

 Elle pourra lutter contres ces concurrents directs

 Se situer par rapport aux concurrents

Ex : Leader / Suiveur / Challenger / Outsider

 Identifier les opportunités et les menaces

Il est possible alors d’identifier une opportunité non

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