Synthèse De Lecture - BDP

Dans le cadre du cours MGP7111, j’ai choisi d’étudier le Bureau de projet pour réaliser la synthèse de lecture demandée. Mon choix s’est porté sur ce thème puisque nous l’avions abordé rapidement lors de mes précédents cours mais que nous ne l’avions jamais approfondi qu’à travers mes différentes expériences j’ai déjà eu à interagir avec des bureaux de projets ou membres de ces bureaux de projet.

Je me suis donc interrogé sur « Quelle est la meilleure manière de gérer et d’optimiser les projets, les programmes ou les portefeuilles de projet dans une entreprise ? »

Il est courant aujourd’hui d’entendre que les entreprises ont choisi d’implanter « un bureau de projet » (ou PMO = Project Management Office) au sein de leur structure ou sont en pourparlers pour le faire. Les définitions d’un Bureau de projet sont nombreuses et souvent floues. C’est une notion encore assez nouvelles qui fait son immersion au sein des sujets d’études et des réflexions avec une volonté de la part des entreprises de s’en doter de plus en plus rapidement.

La définition du PMBOK Version 4 explique qu’ « un Bureau des projets est une entité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisée et coordonnées des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de fonction de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité directe d’un projet ».

De son côté, J. Kent Crawford définit que « Basically, a PO in an « office » - either physical or virtual – staffed by project management professionals who serve their organization’s project management needs ».

Ma synthèse de lecture s’appuie sur trois articles et d’autres références connexes pour venir compléter les informations déjà recueillies.

Dans mon premier article « Simple seven keys to establishing a successful PMO » , Gary Hamilton, Gareth Byatt, et Jeff Hodgkinson ont pris le parti d’expliquer et de se questionner (avec nous par la même occasion) sur les étapes préliminaires de l’implantation d’un PMO jusqu’au moment de déclarer son implantation comme un succès.

En préambule, ces 3 auteurs précisent que toutes les organisations ne sont pas faites pour implanter un PMO et qu’il est sage de le reconnaître et d’attendre plutôt que de s’engager dans une voie sans issue et vouée à l’échec. À mon sens, c’est une économie de coûts, de temps et de ressources.

De manière très simple, ils définissent sept points clés qui nous permettent de nous remettre en question sur l’évolution de notre « projet » au cours de son implantation. Ils insistent largement sur la nécessité d’avoir une organisation prête et motivée à le faire avec des parties prenantes engagées, « en plus du talent et la capacité, l’organisation doit avoir la volonté d’introduire le type de PMO qui selon vous fournira les meilleurs bénéfices » .

En résumé, il est important d’avoir « un individu dévolu » à cette tâche qui va consister à gérer la réalisation de l’implantation d’un PMO dans l’organisation et ceux à temps complet. Suite à cela, il va falloir que l’organisation choisisse le type de PMO qu’elle va vouloir implanter et en parallèle le chargé de projet va établir la Charte de projet ainsi qu’un business case, un plan de communications (à la fois sur les aspects positifs, les succès de l’implantation, que des échecs et des points à améliorer). Cela permettra au chargé de projet de donner une plus grande visibilité et transparence de ce qui se déroule aux employés, aux parties prenantes et à la haute direction. Il aura également le rôle d’ « entretenir une atmosphère positive » car il arrive fréquemment que les équipes perdent leur motivation au fur et à mesure du projet car le travail s’intensifie et la pression se fait de plus en plus importante. Les 3 auteurs rappellent qu’ « établir un PMO est un projet en soi ». Il est également important de définir dès le départ les « critères de succès » pour être en mesure d’évaluer le taux de satisfaction et de réussite du projet à la fin.

Mon deuxième article s’intitule « PMO : Project management office » , paru sur le site de la School of Management de Cranfield University. Les auteurs ont souhaité rédiger un rapport pour essayer d’éclairer les entreprises sur les gains éventuels engendrés grâce à un bureau de projet et la manière de rencontrer leurs attentes. Pour eux, « it is important to evaluate and understand the value a PMO can and should deliver and what constitutes the right mix and processes within a PMO to make that contribution ».

Dans leurs recherches, ils ont découvert qu’environ « 70% of large organisations have some form of PMO. But [their] research also shows that, whilst some can be shown to contribute to increased project and programme success rates, others are less effective ». Ils définissent donc qu’il existe quatre formes de Bureau de projets ; le Project Support Offices (PSO), le Project or Programme Offices (PO), le Project Management Offices (PMO), et le Enterprise Project Offices (EPO). Chacune de ces formes dépend de deux secteurs vraiment important qui sont celui de la gestion de la demande et de l’approvisionnement qui va permettre de définir

...