L'alliance des entreprises R&D

Cette alliance se justifie par la recherche de synergies entre ces entreprises qui vont ainsi partager leurs compétences complémentaires et être ainsi plus efficaces. On constate par exemple que Nissan gère le développement des moteurs à essences et Renault celui des moteurs diesel. Les coûts de R&D étant particulièrement élevés dans le domaine automobile, ceux-ci vont être partagés et les entreprises vont s’enrichir mutuellement de leurs compétences.

Ces synergies et le partage des coûts se retrouvent dans le domaine de la fabrication, de la logistique et de l’ingénierie. Cette alliance permet de répondre aux impératifs dans ce domaine (flexibilité, maîtrise des coûts et qualité). Cela passe notamment par le développement de plateformes communes pour les modèles ce qui va permettre de rentabiliser davantage la recherche et développement. L’utilisation de lignes de production identiques, de plateformes communes permettra de mieux répartir les charges fixes et ainsi de bénéficier d’économie d’échelle.

Certaines synergies seront aussi attendues dans le domaine de la communication, de la publicité et des achats de services.

Ces alliances comme le rappelle Patrick Pelata dans l’annexe 4 sont indispensables face à un marché en pleine maturité.

Identifier les conditions de succès d’une telle alliance

la complémentarité des ressources et des compétences

une volonté managériale

l’assurance de la compatibilité des deux cultures

l’évitement de comportements opportunistes (un des partenaires pillant le savoir faire de l’autre)

3. Caractériser la structure organisationnelle du groupe Renault

La structure de Renault a été modifiée en 2006. Il a été mis en place une structure matricielle (terme utilisé dans l’annexe 6).

Justification : cette structure est matricielle parce qu’elle combine deux dimensions. D’une part, une dimension divisionnelle par région et d’autre part une dimension divisionnelle par programme (par véhicule).

Le découpage par division se fait au niveau du groupe en fonction des régions du monde. Il y en a cinq. Ces divisions (comité de management de région) disposent d’une autonomie en matière de gestion et sont libres de déterminer leur « business plan ».

Le découpage par division se fait également au niveau du groupe en fonction des différents programmes. Les Directeurs de programme ont en charge la gestion du cycle de vie d’un véhicule.

Le mode de coordination dominant des divisions correspond à une standardisation des résultats.

Les salariés (notamment ceux du technocentre de Renault-Guyancourt) ne sont pas affectés à une fonction uniquement, ils sont également affectés à des projets qui peuvent être d’une durée variable.

L’objectif est de faire travailler les salariés dans des équipes pluridisciplinaires sur un projet spécifique.

L’existence de 11 équipes transversales donne une troisième dimension à cette organisation qui pourrait être qualifiée d’hybride.

Cette structure comporte certains avantages

le caractère divisionnel correspondant à un découpage par région permet de bénéficier d’une structure décentralisée. Cette décentralisation va permettre de valoriser les équipes et les salariés en leur donnant une certaine autonomie (analyse de Sloan et de Drucker). On constate notamment que cette structure va permettre la mise en œuvre d’une direction par objectifs source de motivation selon Drucker. Les théories sur les sources de motivation du personnel pourront être abordées dans ce domaine (facteur de motivation de Herzberg, la satisfaction des besoins de Maslow, …).

L’efficacité des équipes du technocentre s’est accrue. La durée pour concevoir un modèle a été divisée par plus de deux, ce que permettent les équipes pluridisciplinaires qui

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