Stratégie De Samsung

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Le plan

Chapitre I : Les limites de la perception traditionnelle de contrôle de gestion

Section 1 : Les dépassements de la conception traditionnelle de contrôle de gestion

1-1 Genèse et évolution.

1-2 Définition et domaines complémentaires.

1-3 L’objectifs du contrôle de gestion.

Section 2 : L’exercice de contrôle de gestion

2-1 L’organisation de contrôle de gestion.

2-2 A la recherche de configurations type de contrôle.

Chapitre II : Les style de contrôle de gestion dans les PME

Section 1 : Les spécificités des PME

1-1 Définition PME

1-2 Rôle des PME

1-3 La gestion des ressources et les a

Dans les années 60, le concept financier et cybernétique du contrôle de gestion selon R.N. Anthony (1995) a été diffusé dans le monde entier, dans l'enseignement et auprès des grandes entreprises. Ce modèle voyait dans le contrôle de gestion des noyaux reliés entre eux de façon mécanique et déclinable à tous les niveaux hiérarchiques (EVRAERT, 1988). On peut définir les outils du contrôle de gestion (plans, budgets, contrôle budgétaire, tableaux de bord ) comme des instruments utilisés par les managers afin de mettre sous contrôle les activités des entreprises (Chiapello, 1996). Mais ils ne sont sûrement pas les seuls moyens disponibles, l'existence d'autres modes de contrôle a été reconnue. On peut même identifier des sources de contrôle dans ce que Merchant (1987) appelle le contrôle informel ou les contrôles rituels au sens de Ouchi (1997). Comme le signale Bourguignon (1992) par exemple, les entreprises japonaises ont tendance à adopter des formes beaucoup moins dépendantes des informations comptables où l'on gère par les yeux et non par les chiffres.

Au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée dans les entreprises trouve son origine dans la complexification dans laquelle évolue l'ensemble des PME, et dans la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle.

Cette complexité accrue est rendue possible par l'incertitude de l'environnement qui augmente le champ pertinent d'activités qu'un dirigeant peut contrôler, ce qui explique la nécessité d'une introduction d'un système de contrôle de gestion, pouvant gérer voire maîtriser cette complexité.

L'exercice de la fonction de contrôle de gestion devient donc impératif, comme l'explique Milgrom et Roberts (1997), sa mise en place implique donc la mise en œuvre d'un certain nombre d'outils et de procédures de planification et de contrôle, destinés à s'assurer dans un paradigme normatif de création de la valeur, que l'entreprise, considérée comme lieu d'organisation et de coordination de ressources rares (humaines, techniques, immatérielles et financières), crée effectivement de la valeur pour chacun de ses partenaires.

En vertu de la communication sur le contrôle de gestion qui se dégage de la littérature spécialisée, la comptabilité de gestion et le contrôle de gestion font partie des outils à la disposition des gestionnaires. Mais leur usage n'est ni obligatoire, ni infaillible. La mise sur pied d'un système de contrôle de gestion relève donc des choix des dirigeants. En outre, les besoins de la PME ne sont pas les mêmes que ceux de la grande entreprise et ces besoins varient d'un secteur à un autre et selon le style de management adopté.

Dans l'objet de notre étude est de mettre en évidence les styles de contrôle de gestion exercés au sein des PME et de montrer leur importance en fonction de la situation des entreprises.

Nous allons axer notre recherche autour de 3 préoccupations.

• Evaluer l'état d'introduction et de développement d'un système de contrôle de gestion à travers la diversification de ses applications et de ses utilisateurs dans les entreprises.

• Déterminer les facteurs qui influencent

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