Résumer des problèmes financiers d'une petite entreprise.

ADM-1013 TN2

APPROCHE PROBLÈME

Résumé des faits :

Il s’agit ici d’un atelier de câblage électronique qui compte un petit groupe d’employés dirigé par un directeur et un contremaitre d’atelier.

La petite entreprise éprouve quelques difficultés financières et, afin de répondre à un engagement pris auprès d’un client pour sa relance, demande aux employés d’augmenter la cadence de travail.

Dans les faits, des ingénieurs ont conçu un nouveau gabarit qui permettrait de placer plus rapidement des connexions sur des appareils et qui de ce fait permettraient de faire le câblage de huit appareils à l’heure comparativement à trois à l’heure il y a 5 ans.

Sans savoir que le directeur effectuerait quand même des mises à pied si l’entreprise ne réussit pas à remonter la pente, les employés sabotent quelque peut les essaies afin de ne pas rencontrer les nouvelles exigences de quota.

Même si certains croient que l’atteinte des quotas est réalisable, la réticence des employés à ce changement vient du fait qu’en plus de craindre de perdre leur emploi s’ils augmentent les quotas, considèrent aussi que ce vent de changement ressemble à de l’exploitation étant donné qu’ils n’ont pas vraiment eu d’augmentation salariale depuis leur début au sein de l’entreprise.

Sans aucun système de reconnaissance en place, le superviseur de l’atelier à le mandat d’amener ses employés à augmenter la cadence de travail afin de répondre aux nouveaux quotas de rendement.

Identification du problème :

Je dirais qu’il existe au sein de cette entreprise trois problèmes importants qui nuisent autant à la croissance du personnel qu’à la santé financière de cette dernière.

Premièrement, je dirais qu’il existe un problème de communication.

En effet, chacun étale à son entourage immédiat ses craintes et ses attentes, mais personne ne prend du temps pour en discuter, donner plus d’informations ou simplement aller chercher plus d’informations auprès de ses partenaires (employés-cadres versus employés horaires). « Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse. »« Moi aussi », révéla Denis qui avait l’habitude de faire preuve de beaucoup de retenue »

Le second problème en est un de gestion.

On sent que le style de gestion ne démontre pas un niveau de leadership très élevé. Il est clair que la gestion n’a pas la capacité d’amener les employés à accomplir leur tâche comme elle le désirerait. Elle ne réussit pas à influencer sur le cours des événements pour faire en sorte qu’on comprenne la situation qu’on trouve des solutions et qu’on les applique en équipe. En gros, elle ne réussit pas à influer sur les comportements.

« Peut-être qu’en ajoutant une prime au rendement cela marcherait, mais je n’en suis pas certain ». « Maudit! On ne peut faire cela. Les coûts sont déjà trop élevés. En plus, on a de grosses pertes, retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage ».

Lorsqu’une entreprise appartient à un groupe formel, comme c’est le cas ici, on cherche surtout à s’acquitter du travail à effectuer selon les objectifs établis et on a tendance à mettre de côté les préférences personnelles qui pourraient optimiser la productivité.

Le troisième problème en est un de résistance au changement.

On remarque immédiatement que le fait de ne pas atteindre les quotas de rendement est directement lié à la résistance au changement et non à la mauvaise utilisation d’un outil d’amélioration. « C’est de l’exploitation, dit Paul ». « Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant ». « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons ». « L’autre jour, j’ai discuté avec un ingénieur qui m’a expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien ».

Les réactions négatives des employés sont en grande partie liées au fait qu’ils sont inquiets à devoir abandonner autant la zone de confort dans laquelle ils se sentent bien que les petites habitudes qui font partie de leur train-train quotidien et de s’aventurer vers l’inconnue sans plus d’assurance.

Identification des causes du problème :

Causes, problème de communication :

La communication est au cœur de toutes les controverses et de tous les débats. Dans les organisations, « la communication est très souvent vue à la fois comme la cause de tous les maux, et le remède susceptible d’apporter une solution à tout problème : il est devenu courant (et commode) de ramener tout dysfonctionnement organisationnel à un "problème de communication" » (Cabin, 1998 : 240).

À la prise de connaissance du déroulement des activités dans la petite entreprise de câblage électronique, on se rend rapidement compte que les nouveaux quotas de rendement ne sont pas accueillis avec enthousiasme par les employés.

En effet, certains par crainte de perdre leur emploi, d’autres parce que leur salaire n’est pas adapté aux nouvelles exigences et d’autres parce que cette pratique viendrait déranger leur zone de confort.

On remarque immédiatement qu’il n’y a pratiquement pas de communication saines concernant le travail à exécuter versus le bénéfice pour tous. La seule communication vient de la gestion et est à sens unique, elle n’adresse aux employés que le travail à effectuer sans plus de détail ou d’élaboration.

Les gestionnaires de l’entreprise, de par leur style de gestion, ne prennent pas le temps de communiquer et discuter avec leurs employés afin de leurs expliquer le lien entre la survie de l’entreprise, leur sécurité d’emploi et l’importance d’augmenter la cadence de travail. En somme, ils ne prennent pas le temps de discuter des conséquences liées à la non-réussite de l’augmentation des quotas de rendement. « Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes

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