Risques De L'audit Stratégique

L’audit stratégique : risques

Les risques associés à l’audit

L’audit stratégique est trop souvent perçu comme un système de contrôle et de surveillance. Or, son rôle consiste aussi à participer à garantir la pérennité de la performance de l’entreprise par des préconisations. Aujourd’hui encore, des risques persistent en raison de la nature des indicateurs et d’une mauvaise communication. Il s’avère alors nécessaire d’aller plus loin dans la démarche d’audit et de confronter les points de vue de tous les protagonistes de l’entreprise afin de mettre en place une vision partagée.

Des indicateurs trop contraignants ou non adaptés à l’entreprise

Les indicateurs associés à l’audit stratégique constituent la plupart du temps des indicateurs de cohérence de la stratégie mise en place. Il ne s’agit pas de juger les décisions stratégiques, mais d’établir une concordance entre l’entreprise, l’environnement et les différents protagonistes, internes et externes.

Or, la réponse à ces indicateurs est souvent donnée par la direction générale et ne correspond pas toujours à ce qui est réellement en place dans l’entreprise. En effet, à chaque niveau de l’organisation correspond une perception différente de la stratégie, qui n’est parfois pas prise en compte par la direction. Il en résulte des conflits conduisant à une situation de statu quo dans la mise en place de la stratégie. De plus, les préconisations issues de l’audit ne trouvent aucune application. Trois points cruciaux doivent être surveillés par l’auditeur dans la mise en place des indicateurs (Bennett et al., 2001).

La conscience du management

Il importe d’apprécier le rôle intrinsèque de l’organisation dans l’amélioration de la performance. Beaucoup de dirigeants ont hérité du modèle de leur organisation et ne disposent ni du temps ni des ressources nécessaires pour apprécier à quel point il est fonctionnel. S’ils se heurtent à l’impossibilité de réaliser leurs objectifs, il est exceptionnel qu’ils recherchent dans l’organisation les interactions, les arrangements et les motivations qui sont la source de la non-application de la stratégie.

La taille et la complexité

À partir d’une certaine taille, les entreprises internationales ne peuvent plus garantir l’homogénéité de leurs décisions dans les transactions. Pour maintenir le contrôle et tirer profit des spécialisations fonctionnelles, elles sont obligées de morceler l’organisation. Pourtant, des frictions entre départements ou SBU en résultent fréquemment en raison d’une coordination imparfaite.

L’émiettement des informations

Dans les entreprises internationales, les cadres supérieurs sont relativement éloignés des informations qui leur seraient nécessaires pour décider. Des procédures spécifiques peuvent garantir un alignement entre les filiales et le siège en délégant certaines responsabilités. En revanche, ces solutions limitent souvent l’adaptation de l’organisation dans son ensemble.

Ce lien entre stratégie et organisation présente un risque important

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