Que pensez-vous de la façon dont USMed s’acquitte de ses devoirs en matière d’éthique et de responsabilité sociale?

Es DES FRONTIÈRES À FRANCHIR

Que pensez-vous de la façon dont USMed s’acquitte de ses devoirs en matière d’éthique et de responsabilité sociale?

Lorsqu’on parle d’éthique, on parle de «comportements qui obéissent aux règles de conduite permises ou défendues dans une société[1]». Ainsi la définition de l’éthique n’est pas universelle; plusieurs différents points de vue peuvent influencer la perception d’un comportement à savoir s’il est éthique ou non. Selon moi, on pourrais caractériser la conscience éthique d’ USMed d’amorale, c’est-à-dire que l’entreprise a «omit de considérer les enjeux éthiques que soulèvent ses décisions ou son comportement[2]». Je crois que cette organisation habituée à faire affaire avec la culture américaine ne s’est pas donné la peine de se questionner sur les différences culturelles entre les Américains et les Mexicains. Puisque le bureau du Mexique est situé face à San Diego de l’autre côté de la frontière, je crois que les gestionnaires ont cru qu’il n’y aurait aucune différence entre les Mexicains et les Américains et que l’adaptation serait facile. Dans le texte «Des frontières à franchir» il est même spécifié que les collègues anglo-saxons d’Angélica ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main-d’œuvre mexicaine ni de s’en approcher. L’organisation américaine USMed agit d’un point de vu clairement individualiste. Ce point de vue est «défendable lorsqu’il sert les intérêts à long terme de l’individu car il agit de manière répréhensible à court terme[3]», exactement comme le fait USMed en congédiant tous ceux qui commettent des erreurs sans laisser de seconde chance. Mais est-ce la bonne manière de faire les choses? C’est une question qui reste sans réponse absolue puisqu’il y a plusieurs façons d’aborder cette situation.

Human resource management strategies under uncertainty

How do US and Hong Kong Chinese companies differ?

Dail Fields, Andrew Chan, Syed Akhtar, Terry C. Blum

Cross Cultural Management: An International Journal

Volume 13 Number 2 2006

L’article explore l’utilisation de trois stratégies de gestion des ressources humaines auprès de 158 entreprises américaines et de 66 entreprises chinoises de Hong Kong. Une étude a été menée afin de voir de quelle manière ces stratégies sont déployées pour contrecarrer l’incertitude, et ce, dans un contexte de raréfaction de la main d’œuvre sur le marché du travail local.

Ces trois stratégies sont :

• La supervision et l’évaluation des employés

• L’utilisation de la main d’œuvre interne

• La formation et le développement des employés actuels

La gestion des ressources humaines est souvent un avantage comparatif difficile à répliquer pour l’entreprise. Cette gestion peut aussi refléter les valeurs culturelles des gestionnaires et des employés. Il est posé comme hypothèse que le facteur culturel puisse jouer un rôle déterminant quant au choix d’une stratégie en particulier.

Les Américains et les Chinois divergent culturellement concernant la distance hiérarchique, l’individualisme versus le collectivisme et la vision de l’horizon temporel, soit le court terme ou long terme. Ces différences culturelles ont tendance à influencer le choix des stratégies managériales à adopter. Par exemple, les Chinois tendent à évaluer les décisions en fonction des risques de pertes, tandis que les Américains les évaluent sous l’angle des bénéfices possibles.

Étant donné que l’étude de l’utilisation de stratégies de ressources humaines, dans un contexte de pénurie de main d’œuvre, est relativement peu explorée, les auteurs élaborent leurs pensées à partir des développements théoriques suivants :

Dans une culture chinoise, où la distance hiérarchique est élevée, l’augmentation de l’utilisation de la supervision et de l’évaluation des employés peut être vue de façon positive par ces derniers. Ils peuvent considérer que les gestionnaires placent un plus grand intérêt envers eux. Par contre, dans une culture américaine, où la distance hiérarchique est peu élevée, la même stratégie peut être perçue de façon négative. Cette dernière peut être interprétée comme un moyen de contrôle suspicieux de l’employeur qui accentue ainsi la différence entre le patron et l’employé.

Dans une culture chinoise collective, l’augmentation de la formation peut être vue comme un symbole que l’entreprise remplit ses obligations morales envers les employés. Cette mesure

...