Principes de la pensée Lean (selon Womack et Jones)

Lorsque les américains se sont intéressés particulièrement aux performances des manufacturiers de voitures japonaises dans le courant des années 80 et se sont mis à observer leurs approches de production, ils ont trouvé une toute nouvelle façon de produire qu'ils ont nommé le lean manufacturing ou production allégée. Ce sont les auteurs Womack et Jones du Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui ont fait connaître ces approches au monde occidental par leur livre « The Machine that Changed the World, a study of Japanese car markers ».

Depuis les quinze dernières années plusieurs entreprises nord-américaines et européennes ont implanté avec succès le lean manufacturing. En effet, ils y ont trouvé une approche permet tant d'améliorer leur productivité (diminution des délais de production et de livraison et diminution de leurs taux de défauts ou de rejets), de satisfaire leurs clientèles et même d'obtenir une plus grande stabilité de leurs effectifs

Depuis les années 90, les tentatives d'appliquer les principes Lean se sont multipliées au-delà des secteurs manufacturiers traditionnels, notamment dans les services publics et plus récemment dans les services de santé.

Plusieurs autres auteurs (notamment Liker et Meier) ont favorisé une « codification » des principes Lean dérivés des méthodes développées dans l'industrie manufacturière moderne et développé des modes d'intervention applicables dans presque tous les genres d'organisation. C'est ce que l'on nomme aujourd'hui sous le vocable Lean Thinking. D'ailleurs, il existe un Lean Entreprise Institute (www.lean.org).

Le Lean Thinking se définit donc comme une approche pour le redesign de processus complexes pouvant aider les entreprises modernes à se repositionner et améliorer leur performance, leur gestion de coût de revient ainsi que la sécurité et la flexibilité de leurs procédés de production.

L'idée maîtresse véhiculée par le Lean Thinking est relativement simple et se résume de la façon suivante : une organisation doit viser de façon obsessive à n'appliquer que les moyens les plus efficients pour produire ses biens ou ses services. Les notions d'utilité (value) et de gaspillage (waste) sont au cœur de cette préoccupation et l'on doit habiliter le personnel à s'impliquer dans le processus d'amélioration continue. Une démarche d'implantation Lean comporte 5 étapes d'interventions.

Les 5 principes pour faire du Lean Thinking (selon Womack and Jones)

Établir l'utilité ou le produit ou service désiré par le « client » (Value)

C'est établir ce qui est requis par le client ou le demandeur et seulement ce qui est demandé. Donc, c'est cibler les besoins du client ou demandeur le plus précisément possible et cela en se positionnant de son point de vue. On prétend que 95% des processus exécutés sont sans valeur ajoutée (value adding) pour le client.

Comprendre le processus de production (Value Stream Mapping)

C'est établir et souvent cartographier toutes les activités qui lorsqu'elles sont faites correctement et selon une séquence adéquate produisent le bien ou

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