Outils d'analyse stratégique : positionnement

Dans la série « les outils d’analyse stratégiques faits à la maison », aujourd’hui, définir un positionnement

Pour amener une équipe de direction à définir un positionnement, compte tenu de la tournure que prenaient les discussions, j’ai bricolé un outil qui a donné de bons résultats (peut-être était-ce dû au talent des gestionnaires, plus qu’au modèle, mais enfin…). Donc je fais tourner.

Le modèle est une adaptation très libre du « hedgehog concept » de Collins, une façon de définir un positionnement, dit autrement, ce pour quoi vous êtes le meilleur. Pour ceux que cela amuse, vous pourrez jouer au jeu des sept erreurs. Un indice : j’ai intégré une analyse des besoins des clients et adopté une perspective d’analyse des capacités stratégiques.

Quatre domaines de questionnement permettent de définir votre positionnement. Il m’apparaît qu’il y a un ordre de questionnement. Je propose de partir des besoins des clients, puis de raffiner les possibilités, en finissant par le juge de paix : la faisabilité économique.

1er domaine : l’analyse des besoins des clients

Distinction majeure : la différence entre les attentes et les besoins des clients. Dit vite, une attente est ce qu’exprime un client, le plus souvent cela répond à une partie d’un besoin. Mais pas toujours, un client peut avoir une attente qui va à l’encontre de son besoin. Par exemple emprunter alors qu’il est au bord du surendettement. Dans ce dernier cas, le besoin du client est une consolidation de sa situation financière qui lui permet d’avancer dans son projet de vie. Pour définir un positionnement distinctif et durable, il est plus pertinent de répondre à un besoin qu’à une attente. D’où les questions :

- Qui sont vos clients ?

- Quels sont les besoins de vos clients ?

- Quelle est l’offre (produits et services) qui répondrait à ces besoins ?

2ème domaine : l’analyse des capacités stratégiques

L’analyse des capacités stratégiques est un courant qui s’est développé dans les années 90. Il pose la question suivante : qu’est ce que l’organisation sait faire que les autres ne savent pas faire et qui est difficilement imitable ou transférable ? Cela se traduit dans des compétences, mais aussi dans la maîtrise de certains processus (ex. capacité à utiliser des outils d’usinage 5 axes). Le développement d’un avantage concurrentiel repose sur l’exploitation de ces capacités. D’où les questions :

- Quelles sont les capacités que vous avez et que les autres n’ont pas ?

- Quelles sont les capacités à développer pour réussir à offrir les produits et services qui répondraient aux besoins de nos clients ?

- Quelles sont les capacités auxquelles vous pourriez avoir accès, en les développant à l’interne ou à travers votre réseau ?

3ème domaine : l’intérêt des personnes

Ca paraît un peu bête, mais c’est très vrai : un avantage concurrentiel durable repose sur

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