Modèles d'analyse stratégique

Le diagnostic

stratégique

Les principes essentiels

Analyse stratégique

Modèles d’analyse stratégique

appliqués aux firmes multinationales

Les deux dimensions du diagnostic

stratégique

„ Si le but de la stratégie est d’imprimer une direction qui

constitue un guide pour l’action…

„ …il faut définir, nous l’avons vu :

… Un point de départ

… Un point d’arrivée

… Un chemin pour y parvenir

„ Le diagnostic stratégique correspond àla définition du

point de départ…

„ …mais aussi àune estimation des possibilités de

déplacement

„ Le diagnostic stratégique a donc deux dimensions :

… Un bilan de la situation actuelle (tournévers le présent)

… Une évaluation du potentiel de l’entreprise (tournée vers le futur)Plan du chapitre

„ Le bilan de la situation actuelle

… La dimension interne

… La dimension externe

„ L’évaluation des potentialités

… La dimension interne

… La dimension externe

„ Mettre en relation les deux

… Les outils classiques

… Développer une vision globale

Le bilan de la

situation actuelle

La dimension interneRessources et compétences

„ Première étape : inventaire des ressources de

l’entreprise

… Etape apparemment simple

… Mais les entreprises ne connaissent que très

partiellement leur portefeuille de ressources

„ Deuxième étape : étalonnage

… Les ressources d’une entreprise doivent être

évaluées en comparaison avec celles de ses

concurrentes

… Le diagnostic interne ne peut donc pas être

totalement déconnectéde l’extérieur

… Difficile du fait de la difficultéd’obtenir certaines

informations, mais aussi des différences de structures

de consolidation

Ressources et compétences (2)

„ Troisième étape : classification des ressources

… Sont sources d’avantages concurrentiels

soutenables, selon Barney, les ressources :

„ Créatrices de valeur pour l’entreprise

„ Rares

„ Difficiles àimiter

„ N’ayant pas de substitut direct

„ Ne pouvant être acquises sur un marché

… Peuvent être qualifiées de compétences

fondamentales, selon Prahaladet Hamel, celles qui,

en outre, donnent accès àune multitude de marchésQuelques points àprendre en

considération

„ Les ressources d’un groupe ne correspondent

pas àla simple addition des ressources des

DAS

… Synergies possibles

… Rôle direct du siège (cf. chapitre 5)

„ Il ne faut pas se limiter àune vision patrimoniale

… Une entreprise peut avoir une bonne capacitéà

coordonner les ressources d’autres entreprises

… Ainsi, une bonne maîtrise de la chaîne de valeur ne

passe pas nécessairement par l’intégration verticale

(cas Ikéa)…

Un outil pour structurer la réflexion:

la chaîne de valeur

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Achats et approvisionnements

Logistique

interne

Production Logistique

externe

Distribution

et services

Services

MARGE

MARGELe bilan de la

situation actuelle

La dimension externe

Des outils connus

„ On utilisera généralement :

… Une analyse PEST ou équivalent pour l’environnement général

… Une analyse de la dynamique concurrentielle àtravers les 5

forces de Porter (parfois complétées par l’action des pouvoirs

publics)

„ On identifiera également les facteurs clés de succès sur

le marché

„ Des check-lists permettent de développer un processus

analytique…

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