Management Stratégique Cours

Management stratégique

3ème point : les grands contextes de la stratégie.

>>>> contexte PME-PMI :

- nombre de marché restreint

- gamme de produit étroite

- stratégie de manière intuitive

- les dirigeants très influent sur la stratégie

- forte concurrence

- difficulté de résister au grand groupe

- petites E croissance limitée, manque d’argent

- concentre son énergie sur stratégie de consolidation

>>>>> contexte multi national

structure complexe (location des ressources, plusieurs domaine d’actions, comment allouer les ressources techniques, fin, à chaque domaine

préoccupation des flux logistiques pour la stratégie.

Différence de stratégie selon la nature (activité de S ou de production)

la valeur d’un S est un élément intangible = pas visible, donc quand on a un S, la différenciation par rapport à la concurrence est différente.

les produits : facile de les différencier selon leur caractère physique. La différenciation se fera par le service RH

4° Les grands défis du management stratégique.

1- le contexte et le risque de dérives stratégiques

en fonction de la taille de l’E, stratégie différente

Perspective dynamique = collecter

 mais risque de dérives stratégique : le fait que progressivement la stratégie qu’on a utilisé est de moins en moins adapté.

2- les pbs contemporains et leur impact sur leur stratégie d’E

La mondialisation est son impact sur la stratégie : extension d’un marché plus vaste et l’augmentation du nombre de concurrents

 améne les E à intégrer de plus en plus de variables pour décider une stratégie.

Encore ajd différence culturel entre les pays

Les technologies de l’info : trop d’info donc on ne sait pas quel info est bonne ou pas etc…mais aussi modifie le périmètre d’activités des organisations.

L’E qui sait collecter l’info a un avantage considérable. 

LES OUTILS ET ETAPES DU PRONOSTIQUE

I- LA SEGMENTATION

Les activités sont organisées par de grands champs d’activité. Chaque activité intervenant sur des marchés différents, avec des clients ayant des besoins différents ce qui nécessite des ressources et compétences particulières. Ces grands champs pour les désigner : DAS (Porter), SAS, UAS (unité d’activités stratégique).

La segmentation marketing est nécessaire car les marchés sont rarement homogènes. L’i est d’adapter le produit aux besoins= approche à court terme.

Inconvénient= concentration sur la concurrence.

Chaque DAS c’est un sous ensemble d’activité avec des activités homogènes. Chaque DAS se caractérise par un environnement concurrentiel particulier. Pour chaque DAS on a une combinaison de facteurs clés de succès.

Comment découper en DAS :

pas trop précis, pas trop fin, pas trop grossier…

II- L’analyse concurrentielle

2.1. Les pionniers

La stratégie c’est développé dans les années 80, parmi les premiers outils : le modèle de cycle de vie par Marshall (fin 19 ème siècle)

Basé sur le fait que l’E est un être vivant.

5étapes :

création d’E repose sur la capacité à innover

démarrage : compétences de gestionnaires

adolescence : gain de maturité, centré sur son marché, maitriser sa technologie

phase de maturité : E en vitesse de croisière, pour pérenniser doit renouveler les produits

vieillissement de l’activité.

Ce concept a été repris André Vernon= Cycle de vie du produit.

Commence en bas puis monte : Phase d’introduction, phase de croissance, phase de turbulence, phase de maturité, phase de déclin.

Tous les modèles de planification stratégique : développer dans les années 50, développement du processus de décision stratégique.

Premiers modèles élaborés autour de 3axes : analyse concurrentiel (environnement), essaye de comprendre comment l’E s’organise elle-même de façon objective, quelles sont les tendances etc…

Tous ces axes permettent de mieux analyser pour mieux formuler les buts.

Etape 1 : A partir de fin 5à, on prend conscience pourquoi l’environnement change et comment ? Facteurs éco et peut être d’autres.

On comprend que l’environnement change.

Etape 2 : Théories périphériques qui vont se développer

la théorie des jeux

la théorie des organisations

le modèle SWOT : un modèle exploitable et utilisable par les E.

Le déclic, le modèle de Gilmort et Bradenburg en 1962 qui est un modèle en 4 étapes qui permet de définir la planification stratégique : c’est l’expression des relations entre E et environnement.

Déterminer quelle est la vocation de l’E (identifier sur quel DAS elle est et l’objectif quelle s’est fixée ?)

Choisir

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