Le contrôle de gestion dans la grande distribution: un exemple pour la banque commerciale?

LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION :

UN EXEMPLE POUR LA BANQUE COMMERCIALE? .

Par Dominique Bessire, maître de conférences

Université de Paris I - Panthéon-Sorbonne

UFR 06 – Gestion Sorbonne

Résumé

Venues tard au contrôle de gestion, les banques ont massivement mis en œuvre des systèmes

transposés du monde industriel. Face aux limites de plus en plus évidentes de ce modèle, elles

cherchent aujourd’hui une source d’inspiration dans la grande distribution Cependant, en

méconnaissant la logique d’entreprise qui sous-tend le design des systèmes de contrôle de

gestion mis en œuvre dans ce secteur, les banques risquent une nouvelle fois d’être victimes

d’une illusion instrumentale.

Abstract: Management control in retail industry : an example for bank industry?

Banks have recently implemented management control systems which are deeply influenced

by the industrial world. Confronted with the more and more obvious limits of this model, they

seek a new inspiration in retail industry. But, in this way, they do not fully appreciate the

logic which underlies the design of the management control systems used in this sector and

run the risk of labouring under an instrumental delusion.

Introduction

" Ce n’est pas enlever au métier ses lettres de noblesse que d’affirmer que la banque

commerciale appartient au secteur de la distribution " ; cette déclaration de B. Tournier

(1995), président de l’Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque, témoigne

d’une profonde évolution. Venues tard au contrôle de gestion, les banques ont en effet

massivement mis en œuvre des systèmes transposés du monde industriel. Face aux limites de

plus en plus évidentes de ce modèle, elles cherchent aujourd’hui une source d’inspiration dans

la grande distribution (14). Les systèmes de contrôle de gestion adoptés dans ce secteur

apparaissent en effet aux yeux d’un nombre de plus en plus grand d’observateurs comme des

systèmes performants et, semble-t-il, aisément transposables (15).

Cependant, en méconnaissant la logique d’entreprise qui les sous-tend, les banques risquent

une nouvelle fois d’être victimes d’une illusion instrumentale (16)1. Les limites d’un modèle classique de contrôle de gestion

La mutation brutale de l’environnement bancaire au milieu des années quatre-vingt

(déréglementation, banalisation, désintermédiation...) a rendu possible et nécessaire la mise

en œuvre de systèmes de contrôle de gestion : " possible, car la liberté sur les volumes et les

prix permet la mesure de performances par rapport au marché ; indispensable, car la chute des

marges oblige à une gestion beaucoup plus fine " (Simon, 1992, p. 5).

Conçus à beaucoup d’égards comme une simple transposition de techniques largement

éprouvées dans les milieux industriels (Simon, 1992, p.15), les systèmes de contrôle de

gestion bancaire élaborés dans les dix dernières années souffrent cependant de handicaps

sérieux.

1.1. La prégnance du modèle industriel

Le contrôle de gestion bancaire, tout au moins jusqu’au début des années 1990, s’est presque

exclusivement identifié à une comptabilité de gestion extrêmement sophistiquée, fondée sur la

méthode des sections homogènes, telle qu’elle a été mise en œuvre dans les grandes

entreprises industrielles.

Nomenclatures, gammes opératoires, catalogues des tâches élémentaires, temps standard et

coûts par unité d’œuvre (Lemaître, 1992-93, p. 18 ; Naulleau et Rouach, 1994 ; de

Coussergues, 1996) sont les maîtres mots décrivant ces systèmes. Beaucoup d’efforts sont

déployés en vue d’une répartition optimale des charges indirectes (sur les centres de

responsabilité, les produits, les clientèles...). La comptabilité de gestion vise en effet à calculer

des marges sur coûts complets par produit ou famille de produit ainsi que par client ou groupe

de clients.

Le système d’évaluation des performances repose principalement sur un découpage très fin de

l’organisation en centres de responsabilité, dont un grand nombre sont érigés en centres de

profit grâce à la mise en œuvre d’un système élaboré de prix de cession internes, notamment

pour la trésorerie, et la mise en équation à grande échelle des prestations réciproques. C’est

notamment le cas des agences, dont la performance est essentiellement appréciée en termes de

résultat comptable (Ardoin, 1995), même si peuvent être également pris en compte des

indicateurs quantitatifs non comptables tels que " le nombre de clients, de comptes à ouvrir,

de produits à placer ou d’argent à placer " (Lemaître, 1992-93, p. 18), voire des indicateurs

qualitatifs

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