Le Modèle De Selznick

Le modèle de Selznick :

Philippe SELZNICK (1919)

Né en 1919, Philip Selznick est un professeur émérite à l’université de Californie. C’est un ancien élève de Robert K. Merton qui a dirigé son doctorat. Très influencé par les écrits de Robert Michels, P. Selznick s’est d’abord fait connaître comme sociologue de la bureaucratie et de la résistance des institutions aux desseins de leurs fondateurs.

Si Merton insiste sur les réglementations en tant que réponses aux exigences de contrôle, Selznick (1949) insiste sur la délégation d'autorité. Comme Merton, cependant, Selznick désire montrer comment l'utilisation d'une technique de contrôle (ici la délégation) produit une cascade de conséquences imprévues. En outre, Il montre comment ces conséquences émanent des problèmes du maintien de systèmes fortement interconnectés de relations interpersonnelles.

Fig .3 Modèle de Selznick simplifié

Le point de départ du modèle de Selznick est une exigence de contrôle manifesté par la hiérarchie dirigeante .Pour satisfaire cette exigence, on institue une plus intense délégation d'autorité.

Cette délégation, cependant, a plusieurs conséquences immédiates.

• Elle augmente la somme de l'entraînement dans les compétences spécialisées (conséquence souhaitée) : en restreignant l'attention à un nombre relativement limité de problème. On augmente l'expérience dans ces domaines limités et on améliore la capacité de l'employé à les traiter. Jouant par ce mécanisme; la délégation tend à réduire la différence entre les objectifs de l'organisation et leur réalisation, et encourage ainsi à accroître la délégation.

• Elle crée la départementalisation et augmente la divergence des intérêts entre les sous-groupes de l'organisation : le besoin de conservation des sous-groupes leur impose de privilégier leurs propres objectifs par rapport au programme total de l'organisation. Le nombre de besoins individuels dépend du maintien de la réussite et même de l'expansion du sous-groupe.

Les divergences au sein de l'organisation conduisent à accroître les conflits entre les sous-groupes de l’organisation. Une conséquence est que le contenu des décisions prises dépend de façon croissante de considérations de stratégie interne, surtout s'il existe une faible intériorisation des objectifs de l’organisation par les participants. Le résu1at est d'accroître la différence entre les objectifs de l'organisation et leur réalisation et enfin, d'augmenter la délégation.

Cette incidence sur les décisions quotidiennes est accentuée par deux autres mécanismes, dans le système de Selznick. La bataille pour le contrôle interne n’affecte pas seulement directement le contenu des décisions, elle produit aussi une plus grande élaboration des idéologies des sous-groupes. Chaque sous-groupe cherche à s’affirmer en intégrant sa politique dans la doctrine officielle de la grande organisation pour légitimiser ses exigences. Une telle tactique augmente l’intériorisation des objectifs subalternes par les participants

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