La Stratégie d'entreprise

La stratégie est « l’ensemble des décisions de long terme prises par l’entreprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses ressources et de ses environnements ».

I. Le diagnostic stratégique

• L’idée : étudier les :

o Opportunités et menaces de l’environnement (diagnostic externe)

o Forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic interne)

A. La segmentation stratégique

• Il s’agit de découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes (niveau « business »)

• Ce sont des DAS (Domaine d’Activités Stratégique)

• Le diagnostic doit se faire pour chaque DAS car les conditions de réussite sont différentes sur chacun d’eux (FCS – facteurs clés de succès)

• FCS : « caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour s’imposer dans un DAS »

• Exemple : DAS de Virgin :

o Radio

o Transport aérien

o Transport ferroviaire

o Téléphonie mobile

o Distribution disques

o Boissons

o Fournisseur internet

o Tourisme spatial

Le niveau « corporate » concerne l’entreprise dans son ensemble

B. Les outils business

Diagnostic externe business

• Etude de l’environnement de chaque DAS en termes d’opportunités et de menaces

• Le diagnostic se fait autour de 4 rubriques :

o La demande : pour identifier le marché actuel et futur, en termes d’opportunités/menaces :

• Qui achète ?

• Qui prescrit ?

• Quelle saisonnalité ?

• Quels lieux d’achat ?

o L’offre (du secteur) :

• Capacité du secteur ?

• Structure des coûts ?

• Existence de barrières à l’entrée ? (économie d’échelle, effet d’expérience, besoins de capitaux, pouvoirs publics, …)

• Existence de barrières à la sortie ? (actifs très spécialisés difficiles à revendre, interrelations stratégiques avec d’autres DAS, …)

• Circuits de distribution ?

• Financement du secteur ?

• Technologie ?

o Groupes stratégiques : il faut repérer le groupe stratégique d’une entreprise pour chaque DAS c’est-à-dire les entreprises desquelles elle est proche sur ce DAS. Cela permet de voir si la concurrence est forte ou non : plus les entreprises font les mêmes choix et plus la compétition est forte. La structure des groupes stratégiques évolue.

o Intensité concurrentielle : PORTER (1982) identifie 5 forces qui caractérisent l’intensité concurrentielle d’un secteur :

• Pouvoir de négociation des fournisseurs : fort s’ils sont concentrés, s’ils ont des clients dans d’autres secteurs, s’il est couteux d’en changer, …

• Pouvoir de négociation des clients : fort s’ils sont concentrés, si les produits sont normalisés, …

• Rivalité entre firmes existantes : forte si les concurrents sont nombreux, de force égale, si la croissance est lente, si les produits sont indifférenciés et s’il existe des obstacles à la sortie.

• Menace de nouveaux entrants : forte s’il n’y a pas d’obstacles à l’entrée.

• Menace de produits substituables : forte si les niveaux de prix et de profit sont élevés, si les produits sont associés à une technologie nouvelle.

On peut rajouter 2 autres forces :

• Rôle des pouvoirs publics : les Etats et entités supranationales agissent sur les 5 autres forces

• L’opinion publique

C. Les outils corporate

Niveau d’analyse : l’entreprise dans son ensemble

1. Diagnostic externe corporate

Analyse des divers environnements (PESTEL) :

• Politique

• Economique

• Social

• Technologique

• Ecologique

• Législatif

2. Diagnostic interne corporate

• Etudier :

o Les ressources = actifs stratégiques → l’avantage concurrentiel vient des ressources

• 4 types de ressources :

o Immatérielles

o Humaines

o Financières

o Physiques

L’évaluation de chaque ressource se fait selon 2 critères :

• Sa valeur pour le marché.

• Son exclusivité pour l’entreprise.

Utilisation de la chaine de valeur (PORTER, 1986) :

• Toute entreprise peut s’appréhender comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit.

• C’est l’interdépendance de ces activités qui crée de la valeur pour l’entreprise

• Si l’entreprise peut faire une marge, c’est qu’il y a une différence

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