L'analyse Stratégique De L'entreprise

La notion d’environnement : c’est l’ensemble des tous les facteurs extérieurs à l’entreprise. Il inclut la macro environnement et le microenvironnement. Même si l’environnement de l’entreprise est unique, il a les mêmes caractéristiques : il est complexe, instable et incertain. Les entreprises ouvertes sur leur environnement sont sous une pression permanente, elles sont menacées par la concurrence et afin de ne pas se laisser surpasser, elles sont dans l’obligation de s’adapter et d’évoluer constamment.

La macro environnement est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise s’imposant à elle et constituant son cadre d’action. L’environnement est géographiquement plus ou moins distant selon les entreprises :

- Pour les plus petites entreprises, l’environnement s’étend au niveau local

- Pour d’autres entreprises, l’environnement est la plus part du temps national

- Et pour les plus grandes entreprises, l’environnement est essentiellement international

PESTEL

Le microenvironnement est plus proche de l’entreprise, il représente l’ensemble de tous les facteurs extérieurs à l’entreprise que celle-ci subit mais peut aussi les influencer, elle représente les différents partenaires qui se rencontrent sur les marchés, ainsi que les relations interentreprises

Décision et processus stratégique : la stratégie représente à la fois les décisions et le processus qui correspondent à :

- Une décision engageant des ressources et donnant une direction a l’entreprise sont qualifier de décisions stratégiques. En outre, le rôle de l’instance de décision est, comme pour la direction générale, d’allouer des ressources à des activités ou des centres de profit, permettant ainsi à l’entreprise d’atteindre ses objectifs globaux

- La stratégie est aussi le processus par lequel l’entreprise arrive à construire et cultiver un ou plusieurs avantages concurrentiels décisifs et durables. Pour cela, l’entreprise doit combiner une analyse interne, une visionne l’avenir, les intuitions des décideurs, les opportunités de développement et les volontés communes. Ce processus inclut trois étapes :

• Les axes stratégiques : définition des orientations futures des différentes activités de l’entreprise

• Mise en forme de la stratégie : hiérarchiser les priorités, définir les chemins à suivre et planifier dans le temps

• Contrôle stratégique : évaluation de l’efficacité des actions menées et leurs résultats

- Maitriser l’avenir et non le subir

- Orienter l’ensemble de l’organisation vers des objectifs communs

- Exploiter ses forces et remédier à ses faiblesses

- Anticiper les opportunités et endiguer les menaces

La chronologie du processus stratégique est comme suit :

On parlera plus précisément d’une analyse interne et externe, d’après le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppotunities ans Treaths). Ce modèle est issu en grande partie des réflexions d’un groupe de professeurs de la Harvard Business School. Il propose une « démarche simple qui s’appuie sur un processus de conception d’une stratégie (acte créateur) à partir de la recherche d’une congruence entre d’une part, menaces et opportunités externes (fruit des données sectorielles) et d’autre part, ressources et compétences distinctives internes » définition provenant de l’école du design de MINTZBERG. Ce modèle met alors en avant un déterminisme structurel et environnemental lors de la formation de la stratégie.

SWOT

Diagnostic externe : Il permet de déterminer les facteurs clés du succès qui sont les attributs nécessaire qu’une entreprise doit avoir pour pouvoir dépasser le niveau de rentabilité moyen du secteur où elle opère. Lorsque l’environnement est favorable on peut apercevoir des opportunités (conjoncture économique favorable, législation, marché dynamique). A l’inverse, lorsque cet environnement est défavorable on peut distinguer des contraintes. La stratégie de l’entreprise est de saisir les opportunités et d’éviter des menaces, le but étant de transformer les menaces en opportunité. Quelque exemple d’opportunités ou menaces : changement concurrentiel ou économique, évolution du marché et de la société, transformation politique ou règlementaire.

Outil d’aide au diagnostic externe :

- Veille stratégique : recherche de l’info, surveillance, et en étant à l’écoute au niveau technologique, commerciale et économique.

- L’intelligence économique : anticipation des différents scénarios possibles, maîtrise de l’info et vérification de la sécurité de l’info (éviter la désinformation et l’espionnage industriel).

Diagnostic interne : Il consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise grâce à des outils adaptés dans le but d’évaluer son potentiel et de valoriser ses compétences distinctives. Ce diagnostic correspond à une analyse de chaine de valeur, une analyse des ressources et des actifs qui la différencient de façon significative et durable de son concurrent et enfin une analyse des compétences.

Mener une analyse stratégique rigoureuse

L’analyse stratégique doit être faite suivant une démarche rigoureuse par étapes. Cette démarche comprend dix étapes synthétisées dans un tableau retraçant les analyses à mener d’une part et les principaux outils et concepts propre à chacun analyse d’une autre part.

Etapes Analyses à mener Principaux outils et concepts

1 Quelles sont les grandes tendances du macro-environnement ? - Modèle PESTEL

2 Qui est l’entreprise et que fait-elle ? - Segmentation stratégique

- Structure, identité, décision

3 Quels sont les facteurs externes qui conditionnent la rentabilité de chaque métier ? - Cinq forces de Porter

- Groupes stratégiques

4 Quelle est la stratégie

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