L'affectation des charges indirectes

b) L’affectation des charges indirectes

Pour traiter les charges indirectes, il faut partir d’une analyse de l’activité technique et fonctionnelle de l’entreprise, c'est-à-dire qu’il faut comprendre le « process », les différentes phases du processus de production. Par exemple, dans une fabrique de meubles, il faut scier les pièces, les assembler, puis peindre ou vernir les meubles, les livrer aux clients, etc.

L’activité est découpée en centres d’analyse, chaque centre étant caractérisé par une opération bien identifiée. Le plus souvent, ce découpage correspond à l’organisation fonctionnelle de l’entreprise, aux différents ateliers et services qui apparaissent dans l’organigramme. Dans notre exemple il y aura vraisemblablement un atelier « sciage », un atelier « assemblage », un atelier « peinture », etc. Très souvent, ce découpage « géographique » est dans l’ordre des choses, chaque opération exigeant un environnement spécifique. On peut difficilement scier et peindre dans le même atelier.

Il est indispensable que ces centres soient « homogènes », c'est-à-dire qu’une seule activité soit effectuée dans chaque centre. Au cas où deux activités distinctes seraient effectuées dans un atelier, il faut définir deux centres d’analyse au risque de rendre les calculs d’imputation pertinents. Chaque activité est toujours plus ou moins hétérogène, et nous oblige à faire des regroupements, sinon nous aurions une infinité de centres d’analyse et un système beaucoup trop complexe. Ce regroupement est notamment légitime quand les différentes opérations sont mobilisées de façon proportionnelle pour les différents produits (Exemple : dans un atelier peinture, on enduit avant de peindre mais le temps passé à enduire est proportionnel au temps passé à peindre, il y a bien deux activités, mais que l’on peut regrouper par simplification).

Les charges indirectes sont donc réparties par centres, ces centres devant être homogènes. Dans certains cas, cette répartition ne pose pas de problèmes (par exemple, pour les charges de personnel, on sait qui travaille dans tel service ou tel atelier). Dans d’autres cas, il faut utiliser une clé de répartition, qui peut être plus ou moins arbitraire. Supposons par exemple que les locaux occupés par l’entreprise soient loués : le loyer peut être réparti en fonction des mètres carrés utilisés par chaque service.

Généralement cette répartition doit se faire en deux étapes (répartition primaire et répartition secondaire) du fait de l’existence de deux grandes catégories de centres : les centres principaux et les centres auxiliaires.

Les centres principaux sont directement impliqués de façon opérationnelle dans le process, à l’un des grands stades fonctionnels. On distingue ainsi par exemple des centres lés à la fonction approvisionnement(le bureau d’achat par exemple), des centres liés à la fonction production (les ateliers), des centres liés à la fonction distribution (service marketing et livraison).

Par opposition les centres auxiliaires sont en position de support : ils ne travaillent pas directement sur les produits, comme un atelier, mais ils rendent des services indispensables au bon fonctionnement des centres principaux. L’exemple classique est celui des services administratifs. Le service

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