L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT D'UN DOMAINE D'ACTIVITE.

Quand une entreprise possède plusieurs domaines d’activité stratégiques, le diagnostic stratégique externe est effectué pour chaque domaine. L’objectif de ce diagnostic est d’identifier les opportunités ou les menaces liées au domaine d’activité.

I/ Les outils d’analyse de la force concurrentielle.

Ce sont les travaux de Porter, publiés en 1980, qui ont permis d’approfondir l’analyse en termes de diagnostic stratégique externe. Porter propose un ensemble de techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence  dans l’industrie, avec l’idée que le choix d’une stratégie dépend d’abord de la nature et de l’intensité de la concurrence qui se manifeste dans un secteur donné.

A/ Les forces concurrentielles.

 Le modèle des 5 forces de Porter : l’analyse de Porter se situe au niveau d’un secteur d’activité que l’on peut définir comme l’ensemble des entreprises qui proposent des produits étroitement substituables. L’analyse ne s’effectue donc pas sur toute l’entreprise (sauf si elle n’a qu’une seule activité) mais au niveau de chaque domaine d’activité stratégique.

Porter identifie 5 facteurs qui déterminent l’attractivité d’un secteur et conditionnent la capacité d’une organisation à y développer une position d’avantage concurrentiel, qui est la capacité de l’entreprise à obtenir durablement de meilleures performances que ses concurrents.

Nouveaux entrants

Potentiels

Menaces

des entrants

potentiels

Pouvoir de négociation

des clients

Fournisseurs INTENSITE Clients /

CONCURRENTIELLE btob btoc Distribution

Menaces des produits

ou services substituables

Produits de substitution

Le modèle de Porter correspond à un élargissement de la notion de concurrence, chacune des

5 forces pouvant influencer la concurrence dans le secteur d’activité étudié.

La 1ère force concurrentielle réside dans l’intensité concurrentielle, qui comprend les concurrents(direct indirect) au sens classique du terme, càd les entreprises qui proposent des biens étroitement substituables. En analysant l’offre de son marché, l’entreprise doit évaluer l’intensité de la concurrence (fort moyenne ou faible) qui l’oppose à ses concurrents directs. Il convient notamment d’analyser le taux de croissance du marché, la maturité de ce marché, la taille des concurrents ou encore la différenciation des offres concurrentes. La notion de cycle de vie (phases de lancement, de croissance, de maturité et de déclin) montre que la maturité du marché influence le comportement concurrentiel des entreprises. Par exemple, quand un marché est en phase de maturité, l’entreprise devra acquérir des parts de marché de ses concurrents si elle veut continuer à croître. La lutte concurrentielle sera plus ou moins forte selon les secteurs d’activité. Dans le secteur du transport aérien, par exemple, on assiste à une intensification de la guerre des prix. Les petites et moyennes entreprises auront plus de mal à se faire place sur un secteur fortement concurrentiel mais pourront essayer de pénétrer certaines niches du marché.

La 2ème force : les clients et distributeurs peuvent aussi être considérés comme des concurrents car leur objectif est d’obtenir les meilleurs produits pour le prix le plus faible. Leur pouvoir de négocier constitue ainsi une véritable force concurrentielle. Quand les clients d’une PME sont de grands groupes, ils peuvent assez facilement changer de fournisseur ; les petites et moyennes structures sont donc fragilisées.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs constitue la 3ème force concurrentielle. Les fournisseurs peuvent utiliser leur pouvoir de négociation pour augmenter leur marge. Mais il existe de nombreux secteurs d’activité où les fournisseurs sont en position de faiblesse et dans un lien de dépendance (ex : fournisseurs de la grande distribution, car celle-ci lance des marques de distributeurs qui concurrencent les grandes marques).

La 4ème force : la force concurrentielle d’un secteur d’activité peut aussi dépendre de l’apparition de produits ou services substituables. Sur le secteur du transport des personnes, l’arrivée et le développement des lignes de TGV ont modifié la situation concurrentielle d’une compagnie comme Air France.

La 5ème force concurrentielle identifiée par Porter concerne l’apparition d’entrants potentiels qui peuvent provoquer des bouleversements considérables dans un secteur d’activité. Ces changements peuvent notamment être liés à l’évolution de l’environnement global (ex : l’ouverture des marchés européens aux producteurs textiles de l’Asie du Sud-Est) et constituer une menace pour l’entreprise.

 Le rôle de l’Etat : quelques années après avoir proposé cet outil des 5 forces concurrentielles, Porter a mentionné la nécessité d’ajouter l’Etat dans son analyse. Même si l’Etat ne peut être traité comme une force en tant que telle, l’analyse incluant l’Etat permet de définir si ces décisions limitent le profit de la firme analysée. Pour distinguer l’Etat des 5 autres forces, on parle souvent du modèle des 5 (+1) forces de la concurrence.

 L’utilisation du modèle Porter : le modèle de Porter permet de mieux comprendre quelles sont les forces à l’œuvre dans l’environnement concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique. Il ne s’agit pas simplement d’énumérer les forces concurrentielles, mais de les hiérarchiser et d’identifier celles qui pourront être source de facteurs clés de succès pour l’entreprise. On pourra aussi étudier l’évolution de ces forces concurrentielles dans le temps et voir comment les concurrents étrangers réagissent par rapport aux modifications de ces forces.

 Les limites du modèle de Porter : un en semble de critiques ont été émises à l’encontre de ce modèle. Une 1ère limite consiste à l’unité d’analyse retenue, qui est le secteur.

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