Cours de management: qu'es-ce que la stratégie?

Stratégie d’entreprise

Chapitre 1 : Qu’est-ce que la stratégie ?

Définir la stratégie

La stratégie « c’est un ensemble de décisions qui oriente à long terme et de manière déterminante les activités et la structure de l’entreprise ».

La stratégie exprime la relation de l’entreprise avec son environnement.

La stratégie renvoie fondamentalement à trois choses

Un contenu : que veut-on faire ?

Un processus : comment détermine-t-on ce qu’on veut faire, comment on le communique et comment on prépare sa mise en œuvre ?

Des outils et des méthodes pour faire tout cela.

Des inspirations multiples…

Une inspiration militaire ?

Une inspiration économique ?

Une anticipation pour donner du sens ?

Un repère pour rationaliser l’action ?

Un art ou une ruse ?

Une notion centrale : la création de valeur

Créer de la valeur pour qui ?

Diversité des attentes des stakeholders

Chaque groupe d’acteurs à sa propre représentation de ce que devrait être la valeur créée par l’entreprise.

Le partage de la valeur créée entre ces différents groupes est une question de rapport de forces qui évoluent avec l’histoire et avec les stratégies mise en œuvre...

Aujourd’hui la situation est globalement favorable aux actionnaires. Pourquoi ?

Créer de la valeur contre qui ?

L’objectif de la stratégie est de créer sur des activités judicieusement choisies, un avantage concurrentiel « durable et défendable ».

Il s’agit d’un avantage

Il doit être relativement le meilleur…

…dans la durée

Le rôle des stratèges est donc triple

Définir un projet économique collectif permettant de créer de la valeur (avantage concurrentiel).

Mettre l’entreprise en situation de capter la valeur créée

Répartir cette valeur entre les différents stakeholders en tenant compte des rapports de force existants (ou qu’il a su créer) et des besoins de l’entreprise (investissements).

Comment élaborer une stratégie

Analyse SWOT

Le couple environnement ressources

Performance = P×R×M

Profil général d’entreprises

Profils types Position stratégique Ressources Mise en œuvre des ressources

Profil idéal + + +

Non défendable + - +

Un potentiel mais « laxiste » + + -

Vulnérable + - -

Dé-positionner - + +

Riche mais à bout de souffle - + -

Efficace mais à bout de souffle - - +

Profil de faillite - - -

Chapitre 2 : Qu’est-ce que le management stratégique ?

… s’appuie sur deux jambes

Démarche d’ensemble selon DDS

Identité + segmentation des activités de l’entreprise

Analyse du système concurrentiel

Analyse du portefeuille d’activités

Diagnostic des ressources

Diagnostic de la mise en œuvre des ressources

Enjeux internes

Et externes

Stratégie et avantage concurrentiel

Michael Porter définit l’objectif de la stratégie (dans une activité) comme « la création d’un avantage concurrentiel durable et défendable »… c’est-à-dire :

Choisir les « champs de bataille » : marchés/produits sur lesquels l’entreprise va s’engager ou continuer de s’engager

Le choix des « armes » : créer un avantage concurrentiel durable et défendable dans chacun des champs de bataille

Identité + segmentation des activités de l’entreprise

Les deux sources d’avantages concurrentiels

L’avantage par les coûts

Une entreprise obtient un avantage par les coûts si elle parvient à exercer ses activités créatrices

L’avantage par la différenciation

Une entreprise se différencie de ses concurrents lorsqu’elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur

Etre différent ne signifie pas être différencié

Il faut faire attention au coût de la différenciation et à sa durabilité

Repérer les sources de création de valeur : la chaîne de la valeur

Objectif : Analyser les activités et tâches et repérer

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