Contrôle De Gestion à Distance

CHAPITRE :

2

Le développement international d'une firme peut se réaliser par l'exportation, des investissements directs à l'étranger ou des systèmes contractuels. Dans ce chapitre, nous analysons les modalités de contrôle que suscite l'existence de filiales et d'activités exportatrices.

I - LE CONTRÔLE DE GESTION DES FILIALES À L'ÉTRANGER

Au sein d'un groupe multinational, le système de contrôle de gestion doit faire en sorte que :

- la société mère puisse apprécier les performances de ses filiales et analyser leur évolution ;

- les directeurs de filiales se fixent et atteignent des objectifs conformes à l'intérêt du groupe ;

- l'autonomie consentie à la filiale soit compatible avec le besoin de contrôle de la société-mère.

La distance géographique, économique et culturelle entre la filiale et la société-mère rendent le contrôle délicat. En effet, deux séries de difficultés apparaissent par rapport au contrôle de divisions ou de filiales nationales:

- des obstacles d'ordre économique ou comptable, qui rendent difficile la mesure de la performance de la filiale ;

- des obstacles d'ordre organisationnel ou stratégique, qui nuisent au bon déroulement du contrôle et contribuent à entretenir une zone de flou dans le fonctionnement du système.

A - Les modalités du contrôle de gestion des filiales à l’étranger

Le système de contrôle d'un groupe multinational présente habituellement les caractéristiques suivantes :

• le budget d'investissement est l'apanage du siège ;

• la procédure de consolidation des budgets est très stricte, mais elle recouvre une logique d'autocratie ou au contraire de laisser-faire au niveau local ;

• le travail de retraitement des données pour parvenir aux comptes consolidés est imposant et complexe.

1 - Un budget d’'investissement non délégué (concerne le siège)

Le choix des investissements constitue une sorte de contrôle ultime sur les activités d'une unité à l'étranger, et de ce fait, il est presque toujours le domaine réservé de la maison-mère. En conséquence, les filiales étrangères seront plutôt des centres de profit que des centres d'investissement.

2 - Une procédure d'élaboration des budgets rigoureusement définie mais pouvant relever d'une approche « autonomiste » ou « intégratrice »

La coordination et l'homogénéité des prévisions budgétaires sont assurées par un épais manuel de procédures. Ce document, source de lourdeurs dans le fonctionnement du système, contraint les acteurs à utiliser un mode de raisonnement commun et à présenter le fruit de leur réflexion sur des formulaires standards.

Toutefois, selon la culture du groupe, le mode de détermination des budgets peut suivre une logique d'intégration ou de laisser-faire.

2.1 - L'approche « intégratrice »

Dans cette approche, le responsable de division (il s'agit d'un dirigeant du siège) expose aux responsables de zone, les objectifs à suivre en matière de politique de produits. Sur cette base, les responsables de zone établissent, pour chaque filiale, une note d'orientation qui fixe les objectifs et les performances à atteindre. Partant de ces indications, le directeur de filiale propose un plan d'action, un budget correspondant et un programme d'investissement. Une négociation s'engage alors avec les supérieurs hiérarchiques et les contrôleurs de gestion sur le bien-fondé des propositions. Si celles-ci sont acceptées, la prévision devient l'objectif du responsable de filiale, l'acceptation du programme d'investissements n'étant définitive que lorsque la maison-mère a donné son accord.

Cette méthode est intéressante, voire préférable, lorsque les besoins de coordination des activités sont grands (l'interdépendance des capacités de production est mieux prise en compte). En effet :

- elle accélère l'élaboration des budgets en évitant des navettes inutiles : d'emblée, les responsables d'unités se fixent des objectifs compatibles avec ceux du groupe ;

- elle facilite la prise en compte de contraintes dépassant le cadre étroit de la filiale (concurrence internationale, etc.).

La contrepartie est qu'elle peut conduire à des prévisions moins fiables localement, et qu'elle laisse peu d'initiatives aux responsables de filiales. Dès lors elle devient source de démotivation.

2.2 - L'approche « autonomiste »

Ici, une grande variété de procédures selon les filiales permet de bien appréhender les spécificités des différentes situations. Les budgets sont établis dans la monnaie, la langue et les normes locales et ne font pas l'objet de consolidation. Ils sont certes approuvés par la maison-mère, mais il s'agit d'un acte purement formel, car le siège fait confiance aux filiales.

Pour construire le budget du groupe, la maison mère demande aux unités de lui fournir des données déterminées par grandes masses (à ce niveau, le manuel de procédure doit être scrupuleusement respecté) ou exprimées d'une façon qualitative.

Cette approche nécessite plus de temps et d'échanges d'informations entre les parties, puisque le projet d'ensemble et les prévisions établis localement ne sont rendus compatibles qu'ex post. Mais en laissant plus d'initiatives aux unités, elle est habituellement davantage motivante.

3 - Un système de reporting complexe

3.1. Définition

Le Reporting est défini comme « un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation de façon que chaque manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est censé gérer ».

Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.

3.2.

...