Cas d'entreprise Phone

MDI – UAE / EMBA 8e Promo

Cas Phone

Cas pratique sur le pilotage des performances dans le secteur des services. Une étude a été réalisée sur l’entreprise Phone, en particulier sur son Centre de Télé-Maintenance. Il est demandé de faire une analyse de ce système selon des axes prédéfinis

CARACTERISATION DU TYPE D’ACTIVITE :

Phone est une entreprise du secteur industriel fabrication et installation de centraux téléphoniques

Le type d’activité réalisée par le service après-vente est la télémaintenance, qui est un service rendu au client avec sa coopération (la livraison du service ne peut se faire sans le client). Par ailleurs, les différents produits sont matérialisés par le niveau de service (délais contractuel maximum pour la prise en charge des requêtes du client).

MODALITES DE CONTROLE DES PERFORMANCES :

La mesure de la performance chez phone se fait à l’aide de tableaux de bords. Il y a deux sources de données officielles pour l’évaluation des performances :

• Principalement les données sont puisées du système informatique de gestion des « cas »

• Les données proviennent aussi des fiches évaluation client après la prestation, celles-ci sont transmises au service consommateur

Grâce à ce système il est relevé : (auteurs de ce document Mehdi SIDI BOUMEDINE, Yassine Beldjebel, Hafida Djouadi)

• Le taux de respect des engagements par type de contrat

• Le délai moyen de prise en charge (valeur unique tous types de contrats confondus)

• Le nombre total des cas traités

• Le taux de filtrage

• La satisfaction des clients

DIMENSION DE LA PERFORMANCE ET TYPE D’ACTIVITES ASSOCIE

Les indicateurs retenus mettent l’accent principalement sur la dimension Efficacité qu’on retrouve habituellement dans les activités de production de type tayloriennes (travail à la chaine).

LES TABLEAUX DE BORD INFORMELS :

La situation où un système d’évaluation informelle vient se substituer ou compléter un système d’évaluation formelle est plutôt fréquente. En particulier quand les critères d’évaluation sont élaborés par la direction de l’entreprise, sans prendre en considération les opinions des opérationnels, et du mid-management.

En particulier, quand l’évaluation de la performance repose sur des indicateurs, dont les paramètres requièrent une certaine précision, et une certaine connaissance du terrain.

De plus, les indicateurs de performance ont généralement tendance à être contournés, voire dévoyés, après une certaine expérience des employés.

D’où la nécessité de procéder à des revues des procédures, des indicateurs de performance et de leur paramètres.

MOTIVATIONS DE L’UTILISATION DES TABLEAUX INFORMELS :

Dans le cas présent, les chefs d’équipe utilisent leurs propres tableaux de bord. Les motivations de ce choix sont :

Ajouter de la précision :

les cas ne sont pas tous semblables, certaines sont plus compliquées que d’autre donc prennent plus de temps, les chefs d’équipe ont jugé pertinent de refaire la classification des pannes selon leur complexité de la panne et le type de matériel, la classification officielle des pannes est donnée par type de contrat et par « taille » du système (petit système /gros système) ;

(auteurs de ce document Mehdi SIDI BOUMEDINE, Yassine Beldjebel, Hafida Djouadi)

Intégration d’autres indicateurs :

Des indicateurs complémentaires sont reportés sur les tableaux de bord officieux. Il s’agit de ceux se rapportant à l’évolution du parc du client. Ces indicateurs permettent de faire de meilleures prévisions sur la gestion des effectifs.

Les effets pervers des indicateurs quantitatifs :

o Certains techniciens ont tendance à choisir des cas simples et nombreux que des cas compliqués et peu nombreux ;

o Certains techniciens ont tendance à résoudre le cas d’une manière rapide sachant pertinemment qu’ils n’ont pas résolu le problème de fond et que la panne peut resurgir d’un moment à l’autre ;

o le point précédent implique une augmentation des fréquences de rappel (client qui ouvre un « cas » pour la même panne, après un court délai), et donc une augmentation de l’insatisfaction. Le technicien qui traite le cas la deuxième fois risque aussi d’être jugé plus sévèrement alors qu’il n’est pas responsable de la « rechute ».

Dépendance du facteur « client » :

- Comme le client, comme le technicien, contribue à la production et à la livraison du service, le temps de résolution d’une panne dépend également de la coopération, de la compétence, et de la disponibilité du premier. Il en résulte que le temps global de résolution

JEUX AUTOUR DE LA NORME :

L’expression jeux autour de la norme renvoie aux fluctuations des indicateurs et la maîtrise de ceux-ci par l’encadrement intermédiaire, qui – par le biais des tableaux de bords officieux – contrôlent l’assignation des tâches selon leurs niveaux de complexité.

Ils jouent ainsi sur les valeurs des objectifs en contrôlant l’auto-assignation des cas simples par moment, et en obligeant les techniciens à enchainer ces mêmes cas simples quand ils doivent remplir leur « quota ». Le vocable « quota » confirmant la notion de « norme » par ailleurs.

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