Cas d'entreprise Netflix

Cas NETFLIX

Netflix, société américaine fondée en 1997 par Reed Hastings, est la première société à avoir proposé la réception de DVD par courrier à partir d’une commande effectuée sur internet. Cette volonté d’offrir un accès illimité à des contenus culturels sans avoir à se déplacer résulte d’une stratégie de sophistication du produit « DVD ». En effet, le client souscrit à un abonnement mensuel qui lui permet de commander sur le site Internet de Netflix un à plusieurs films qu’il reçoit par courrier. Ce système permet de garder le produit autant de temps qu’on le souhaite sans frais de retard avec un retour des DVD par une enveloppe prépayée.

En 2007, La société devient pionner sur un nouveau mode de distribution en lançant leur offre VOD « streaming ». Le streaming correspond à une lecture vidéo sans « vente » du film. Il est alors possible de le visionner directement sur un appareil connecté au réseau internet. L’offre proposée par Netflix repose sur le même principe d’un visionnage illimité par internet en contrepartie d’un abonnement mensuel. L’objectif de cette stratégie est de diversifier son activité tout en diminuant ses coûts logistiques.

Alors que Netflix dispose de l’avantage du premier entrant, comment pourrait-il faire face à l’arrivée de la concurrence et pérenniser son activité streaming ?

I. Segmentation stratégique

En adoptant une stratégie de diversification, Netflix s’est concentré sur deux Domaines d’Activités Stratégiques : la location de DVD à distance et la vidéo en streaming.

II. Analyse externe du secteur de la VOD « streaming »

1. Le modèle PESTEL

i. Influence Politique

L’Etat peut influencer l’accès à une connexion haut débit par la construction d’infrastructures.

ii. Influence Economique

Forte élasticité prix/demande.

iii. Influence Sociologique

L’augmentation du nombre d’utilisateurs d’Internet peut favoriser l’activité du streaming. Parallèlement, les consommateurs sont de plus en plus nombreux à l’intégrer dans leur mode de consommation.

Avec la démocratisation des outils et services disponibles sur Internet, les consommateurs souhaitent accéder aux films de manière instantanée, rapide et sans avoir à se déplacer. Les consommateurs cherchent également à avoir accès à un catalogue large.

Toutefois, il y a une certaine tendance à avoir un accès gratuits aux contenus culturels qui semble ne pas être en adéquation avec la mise en place d’abonnements mensuels.

iv. Influence Technologique

L’influence technologique est forte dans ce secteur. En effet, l’apparition de différents supports reliés à Internet (ordinateur, console de jeux, chaine câblée…) permet au secteur de rendre leurs produits de plus en plus accessibles.De plus, le développement du haut débitfavorise, grâce à sa rapidité, les sites de streaming.

On assiste également à une convergence technologique vers un unique « support multimédia » (Smartphones, tablette tactile…).

v. Influence Légale

Le durcissement de la réglementation des droits d’auteurs a permis de créer un traité international anti-piratage (ACTA). Il permet aux Etats signataires une identification plus aisée des contrefacteurs et un durcissement des sanctions.

2. 5 +1 forces de Porter

i. Intensité concurrentielle (0/5)

Il n’y a pas de concurrence sur la VOD streaming payante car Netflix profite de son statut de pionner.

ii. Menace des entrants potentiels (4/5)

Les entrants potentiels peuvent être internationaux ou locaux. De nouveaux concurrents pourraient à l’avenir concurrencer Netflix. On peut les catégoriser en 3 grandes catégories :

• Groupes qui ont développé leurs activités grâce à Internet : Youtube, Dailymotion, Apple

• Grands distributeurs « culturels » : Amazon (en partenariat avec Roku), Wallmart…

• Studios ou chaînes de télévision du fait qu’ils possèdent le contenu

iii. Menace des produits de substitution (4/5)

Le streaming peut être substitué par l’achat des DVD, le système traditionnel de location, l’offre de vidéo à la demande des chaînes câblées, le téléchargement illégal, le cinéma ou la télévision.

iv. Pouvoir de négociation des fournisseurs (3/5)

Les studios et distributeurs de films peuvent choisir de faire des partenariats qui peuvent donner lieu à des exclusivités. Les fournisseurs, sous peine de connaître la même situation que celle connue par les grands groupes de l’industrie musicale, sont également dans l’obligation de reconnaître que cemode de distribution est en plein essor. Ils doivent donc nouer des partenariats/accords avec Netflix et les futures entreprises concurrentes, malgré leur manque à gagner à court terme.

v. Pouvoir de négociation des clients (4/5)

On peut distinguer deux grandes catégories de clientèles :

• Consommateur final : faible pouvoir individuel mais il peut se déplacer sur un produit de substitution.

• Clients intermédiaires avec un fort pouvoir de négociation que l’on peut associer à tous les constructeurs de « supports » qui permettront d’héberger un accès VOD streaming (consoles, téléviseurs, chainescâblée…)

vi. Pression des pouvoirs publics nationaux et internationaux (0/5)

3. Opportunités et menaces

4. Facteurs clés de succès

Avoir le contenu le plus diversifié (blockbusters et films indépendants) pour attirer

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