Cas d'entreprise Madrange

I. Analyse de la situation de l’entreprise

1. Analysez l’intensité des forces concurrentielles, au sens de Porter, s’exerçant sur l’entreprise Madrange

Michael Porter développe une analyse en fonction des 5 forces qui influencent le secteur d’activité :

Menace des nouveaux entrants : Le marché a été bousculé par l’arrivée des discounters sur le marché de la charcuterie. Ils pratiquent des prix plus bas que la concurrence.

Intensité de la concurrence : Il existe au sein de ce secteur une rivalité poussée. Madrange se retrouve face aux leaders Fleury Michon et Herta qui détiennent déjà 12% et 14% chacun. De plus, il existe d’autres groupes tels que Jean Caby, Brocéliande, Monique Ranou et l’hypermarché Mathurin Onno qui sont de puissants concurrents ayant un impact direct sur la stratégie de Madrange. Enfin, les marques de distributeurs (MMD) sont les concurrents les plus redoutables de la PME car ils ont réussis à obtenir plus de 60% du marché.

Pouvoir de négociation des clients : Le client choisit son produit en fonction du prix principalement. Madrange ayant souhaité conserver ses prix plus élevés afin de garantir les bénéfices, mais également pour son image de marque, sa notoriété et sa qualité, l’arrivée des discounts lui a coûté cher puisque Madrange a perdu sa clientèle en ne s’alignant pas sur ses concurrents et en restant indifférent à la baisse des étiquettes.

Menace des produits de substitution : Les produits de substitutions sont des produits pouvant être achetés et consommés aux lieux et places d’un autre, pour des raisons économiques ou simplement de disponibilité matérielle, sans que la satisfaction des besoins du consommateur ne soit particulièrement atteinte. Ainsi sur le secteur de la charcuterie, émanent le jambon de dinde, les rillettes, le surimi… Divers produits qui satisfont d’autant plus la clientèle que le jambon cuit de base.

Pouvoir de négociation des fournisseurs : Nous n’avons pas d’informations dans le document, mais on peut penser que le pouvoir de négociation des fournisseurs pourrait prendre une ampleur considérable s’il est concentré chez un même leader. De plus, nous ne savons pas non plus si le coût de changement d’un fournisseur à un autre est représentatif ou non.

En conclusion, les principales menaces s’exerçant sur la PME Madrange s’expliquent par les discounters qui inondent le marché de produits de moindre qualité, mais à des prix compétitifs ; sur un secteur déjà fortement concurrentiel où se battent les leaders du marché afin d’augmenter leurs parts de marché. Mais aussi par les divers produits de substitutions vers lesquels se tournent les clients, qui présentent un côté innovant que le marché du jambon peine à combler.

2. Réalisez le diagnostic de l’ensemble des ressources et des compétences de l’entreprise

Selon Edith Penrose, toutes les ressources de l’entreprise ne sont pas stratégiques, elles le sont lorsqu’elles sont rares, permettent de créer de la valeur sur le marché et lorsqu’elles sont difficilement imitables et peu substituables. Il existe deux catégories de ressources :

 Ressource tangibles : physique ; financière et humaines (quantitatif : effectif ; âge…)

 Intangibles : technologiques, autres… et d’un point de vue qualitatif

FORCES FAIBLESSES

TANGIBLES Ressources physiques Usines ultramoderne : salles blanches ; équipements antipoussière ; détecteurs de bactéries

Usines implantées en France, dont 2 à Limoges

Présence dans 15 pays et 4 filiales à l’étranger (USA ; Grande-Bretagne ; Belgique et Espagne)

Ressources financières Prix élevés justifiant qualité et notoriété

273 millions d’euros de CA en 2010

PME familiale capital détenu en majorité par la famille Arrivée des discounters proposant des prix compétitifs

PME familiale peut être un frein en matière d’investissement

Ressources humaines 1100 personnes dont 1000 pour 95% des volumes et 94% du CA (charcuterie cuite) et 80 personnes pour 5% du volume et 6% du CA (charcuterie sèche)

INTANGIBLES Ressources humaines Notoriété et qualité des produits  constituent des atouts importants car savoir faire reconnu

Stabilisation des équipes ; fin du turnover Licenciement en masse du fait de la mauvaise situation de l’entreprise

Ressources technologiques Service R&D efficace : portefeuille large  possibilité de mettre en place des projets en coordination avec le service marketing  originalité des produits ; tout en restant singulier

Autres ressources Positionnement clair (haut de gamme)

Nom de marque ayant une bonne notoriété Tendance à se recentrer sur la charcuterie locale, française qui ne convient pas forcément aux autres pays

Dans l’ensemble, Madrange dispose d’importantes ressources, tangibles et intangibles, mais qui ne sont pas exploitées au mieux. En effet, la PME dispose de moyens techniques, humains et financiers importants, mais peine à conserver sa place de leader dans les produits de qualité sur le secteur. Suite à la réorganisation opérée, Madrange commence à remonter la pente et comprend qu’il faut se diversifier et exploiter de nouveaux DAS afin de rester compétitif face à la nuée de discounters et la forte concurrence déjà présente sur ce marché de la charcuterie.

En ce qui concerne les compétences, on cherche à identifier :

Les compétences managériales : Madrange s’est fait surprendre en restant sur ses acquis sans innover, sans mettre en place une nouvelle politique managériale, sans s’offrir la possibilité de se démarquer de la concurrence. Le turnover a été stoppé, ce qui permet aux employés de se stabiliser et de s’habituer à un poste clairement défini et déterminé. Madrange instaure des outils de reporting permettant une transparence de l’information entre les différents niveaux hiérarchiques.

Les compétences spécifiques : Le savoir-faire reconnu et historique de Madrange s’exprime depuis l’arrivée du fils Madrangeas. En effet, il initie la PME au

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