Cas d'entreprise Deauville

Introduction

L’entreprise Deauville est une société d’ébénisterie de 500 salaries qui fabrique des canapés de qualité pour la maison . A l’origine c'est une société familiale qui connaît une croissance annuelle impressionnante grâce aux données démographiques favorables et à la promotion continue de ses produits. Son positionnement est focalise sur une niche de produits haut de gamme destines aux client âges entre 45 et 60 ans.

Deauville produit inc a été rachetée il y à cinq ans par une grande entreprise Américaine Carolina Drake le groupe est intégré verticalement. Depuis ce rachat MM. Cormier et Miguet ( respectivement président et contrôleur de Deauville), se sont vus attribuer de nouvelles tâches dont celle de prévoir le processus budgétaire autrefois effectué par un cabinet d'experts-comptables externe. Les deux hommes se confrontent à de nombreux problèmes face aux dirigeants de Carolina Drake qui exigent une augmentation du bénéfice net et les centres de responsabilités qui ne peuvent répondre dans la réalité aux exigences des prévisions, en effet le centre de production a une capacité maximum faible face à la demande du centre des ventes qui augmente.

Après avoir fait un diagnostic des problèmes organisationnels et structurels rencontrés, que faut-il modifier au sein de Carolina Drake pour améliorer l’environnement interne?

CONSTAT ET ANALYSE

La société Deauville produits inc. produit beaucoup de richesses et cette croissance semble se développer rapidement, on voit bien que la rentabilité est au rendez-vous au vu des derniers rapports. Malgré cela, la direction du groupe fait part d’une note négative sur le suivi du contrôle budgétaire prévisionnel. Chose bénigne face aux bénéfices engendrés. En effet, celle-ci met l’accent notamment sur les écarts relatifs aux coûts de fabrication et de déplacement qu’engendrerait l’activité par rapport au budget prévisionnel.

Il semblerait ici que le contrôle budgétaire soit fait de manière stratégique, la direction délègue les budgets aux unités opérationnels, vérifie la cohérence de l’ensemble des budgets en portant une analyse poussée des écarts.

Elle ne porte pas une analyse globale du cahier des charges et des biens faits de la suractivité, du moins pour en comprendre les nécessités d’investissements structurels.

On constate donc un contrôle effectué au travers des budgets et une surveillance financière stricte, mais cela ne prend pas en compte des arguments non financiers et structurels qui rendent inflexibles les unités opérationnelles.

On le comprend bien, le problème ici est le mode de gestion de l’entreprise. Il y a en effet un problème important de la structure des organisations. La fusion acquisition a été faite de manière trop brutale sans une étude assez approfondie. La société Carolina Drake a imposé son modèle d’organisation sans une étude approfondie de la petite structure. Elle s’est tout simplement intéressée à la valeur de l’entreprise et son potentiel sur le court terme face à l’investissement opéré lors de la fusion acquisition.

On peut noter que la polyvalence dans le mode de gestion PME reste une caractéristique importante. Celle-ci permet :

d’être plus flexible pour mieux s’investir dans la gestion opérationnelle de l’entreprise,

de contribuer à l’amélioration de son efficacité par l’optimisation de son organisation,

de contribuer à sa pérennité par l’anticipation des besoins.

On ne structure pas l’organisation d’une PME comme celle d’une GE. Lors du rachat, il aurait été nécessaire d’opérer des processus de formations dans les différents centres de compétences, voire des ajustements d’effectifs compétentes en embauchant un conseiller en RH.

Le processus budgétaire pose des problèmes d’insatisfaction lors de sa réalisation, le budget de Deauville a été présenté deux mois avant le début de l’année fiscale. Les règles relatives à la préparation du budget ne prennent pas en compte les variations d’activités et les fluctuations des coûts, les règles ont été établies par le siège social et non pas des experts comptables ou même ceux qui réalisent le processus budgétaire. Les objectifs concernant le bénéfice net a réaliser n'ont jamais été clairement communiqué à la direction des filiales; L’établissement du processus budgétaire continu comme c'était le cas avant le rachat permettrait l’examen des écarts afin d’ajuster le processus budgétaire.

En termes de délai cinq ans plus tard le processus actuel exige plus de 4 semaines pour le réaliser, ce qui est trop long, on sait qu’à mesure que le CA augmente, ce délai augmente.

L’affectation du processus budgétaire peut poser des soucis quant au planning sachant que les personnes qui la réalisent, effectuent déjà d’autres tâches courantes.

L’entreprise a trop tendance à exiger dans le cahier des charges la réalisation d’un certain nombre de tableaux imposés et complexes, et qui sont en décalage avec la réalité des choses ou le besoin réel de ceux-ci :

• La préparation du budget des ventes;

• La préparation du budget de production fondé sur les ventes prévues et les normes relatives aux matières premières, à la main-d’œuvre directe et aux frais généraux de fabrication;

• La

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