Automobile, globalisation des marchés et de la concurrence.

Face à la globalisation des marchés et de la concurrence, les entreprises sont contraintes de réviser leurs stratégies de développement international (Colovic et Mayrhofer, 2008 ; Hertrich et Mayrhofer, 2006). La décennie passée, de nombreux acteurs ont ainsi choisi de se rapprocher de leurs concurrents dans le but de figurer parmi les leaders mondiaux de leur secteur d’activité. La période récente est notamment marquée par une multiplication des rapprochements transfrontaliers et une augmentation significative de la valeur des opérations signées. Ce phénomène touche également l’industrie automobile (Boyer et Freyssenet, 2000 ; Mayrhofer, 2001). Or, les performances atteintes par le biais des opérations réalisées connaissent de fortes divergences, notamment en raison de la gestion des différences culturelles et organisationnelles entre les entités associées (Barmeyer et Mayrhofer, 2002, 2007 ; Meier, 2002).

2 L’histoire automobile récente a été marquée par deux opérations de rapprochement de grande envergure : la fusion entre le groupe allemand Daimler-Benz et le groupe américain Chrysler qui est intervenue en 1998, et l’alliance entre le groupe français Renault et le groupe japonais Nissan qui a été signée en 1999. Les deux opérations réunissent des acteurs auparavant concurrents, caractérisés par une culture nationale et une culture organisationnelle différente. Malgré l’ambition affichée par les dirigeants de Daimler-Benz et de Chrysler de construire le groupe automobile le plus rentable du monde, les deux groupes n’ont pas réussi à atteindre les objectifs fixés. Annoncée comme « a merger of equals », la fusion a engendré de nombreux conflits, accentués par l’adoption d’une structure organisationnelle de type allemand (organisation bicéphale, composée d’un directoire et d’un conseil de surveillance) et de règles de fonctionnement allemandes. Le nouveau groupe a affiché des pertes significatives, et les synergies escomptées n’ont pas pu être réalisées (Boissin, Guieu et Wirtz, 2001). En 2007, il a été décidé de mettre fin à la structure commune et de désintégrer Chrysler. A la différence de la fusion Daimler-Chrylser, l’alliance nouée entre Renault et Nissan peut être considérée comme un succès. Pourtant, les divergences entre les cultures nationales et organisationnelles de ces deux groupes paraissent importantes. Il devient dès lors tentant d’examiner plus spécifiquement le processus d’intégration des entités ainsi associées.

3 L’objectif de cette recherche est d’identifier les facteurs qui sont susceptibles de contribuer au succès des rapprochements transfrontaliers. Dans une première partie, nous nous attacherons à expliquer les spécificités du management interculturel et les concepts de culture nationale et de culture organisationnelle. La seconde partie sera consacrée à l’analyse du processus d’intégration mis en place dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan.

1 - Le management interculturel, un outil pour intégrer les cultures nationales et les cultures organisationnelles ?

4 Cette première partie présente le cadre conceptuel de la recherche. Après avoir rappelé les spécificités du management interculturel, nous nous intéresserons aux concepts de culture nationale et de culture organisationnelle. Ensuite, nous allons présenter la grille d’analyse proposée par Schein (1986) qui permet de mieux comprendre la relation entre ces deux concepts.

1.1 - Les spécificités du management interculturel

5 Depuis les années 1980, la recherche académique montre un intérêt grandissant pour les outils du management interculturel. Discipline relativement récente, le management interculturel s’est développé à partir des travaux menés dans les domaines de la communication interculturelle, du management comparé et du comportement organisationnel. Dans le cadre de leur processus d’internationalisation, les firmes multinationales découvrent l’importance de la culture organisationnelle qui facilite l’intégration des entités et qui permet de créer une identité forte. Durant la décennie 1990, la question de l’apprentissage organisationnel et individuel devient prioritaire pour augmenter l’efficacité du management international (Huault, 1998). Une attention particulière est accordée au développement des compétences interculturelles. La multiplication des rapprochements transfrontaliers, réunissant des acteurs avec des stratégies, des structures et des styles de management divergents, conduit les chercheurs à analyser les différences culturelles et à apporter des solutions aux problèmes qu’elles engendrent. Dans cette optique, il paraît important de rappeler que les opérations de rapprochement peuvent prendre la forme d’une alliance coopérative ou d’une fusion-acquisition. Les alliances coopératives constituent des accords noués entre deux ou plusieurs entreprises qui choisissent de mettre en commun des ressources tout en conservant leur indépendance suite à la signature de l’accord. Dans les fusions-acquisitions, les entreprises combinent leurs ressources en les intégrant au sein d’une seule société, avec pour conséquence la perte d’indépendance pour au moins un des acteurs (Mayrhofer, 2001, 2007). L’accord scellé entre Renault et Nissan peut être considéré comme une alliance coopérative, car chaque entreprise conserve son indépendance suite à la formation de l’alliance.

6 Le management interculturel s’attache à examiner de manière explicite les interactions des collaborateurs marqués par des cultures nationales et/ou des cultures organisationnelles différentes (Adler, 2002 ; Bournois, Defelix et Retour, 2000). En décrivant et en comparant les comportements caractéristiques d’une culture, les théoriciens de ce courant ont pour ambition de réduire les malentendus dans le but de contribuer à une meilleure collaboration voire à une plus grande productivité de l’entreprise (Barmeyer, 2007). En résumé, « le management interculturel est considéré comme une forme de management capable de connaître l’existence de cultures différentes, d’intégrer les valeurs sur lesquelles reposent ces cultures dans l’exercice des différentes fonctions d’entreprise et de combiner la prise en compte des spécificités culturelles avec les impératifs stratégiques globaux » (Dupriez et Solange, 2002 : 125).

7 En examinant la littérature sur le management interculturel, il paraît intéressant de noter que la plupart des recherches tentent d’expliquer les problèmes et les conflits qui résultent des différences culturelles (D’Iribarne, 1989,

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