Stratégie d'entreprise

Introduction :

Dans un système économique fondé sur les contrats et le marché, l’entreprise ne peut durablement se maintenir que si elle apporte un supplément de valeur par rapport à d’autres modalités d’organisation.

Comment crée durablement un surcroît de valeur pour ceux qui engagent des ressources dans cette ferme organisationnelle, afin d’assurer sa place dans l’économie ? Répondre à cette question est précisément le but essentiel de l’action stratégique qui s’intéresse à tous ce qui relève des relations entre la firme et le milieu environnant.

Les perspectives concernant l’analyse stratégique ont évolué au cours du temps. Longtemps la priorité a été donnée à l’analyse de l’environnement. Les concepts clés étaient stratégie de croissance, recherche de part de marché, analyse concurrentielle. En fait, la démarche externe correspond plutôt à une période de développement des marchés. Avec la crise, les auteurs se sont d’avantage penchés sur les ressources internes de l’entreprise. De nouveaux concepts sont apparus : compétence, structure, culture, technologie, ressources…etc.

Le mot " stratégie " est apparu dans la littérature dans les années 50 (Williams, 1954). Il est issu du vocabulaire militaire, où il signifie, pour reprendre la formule de Clausewitz, " l'art d'employer les forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la politique ".Ce terme n'a pas aujourd'hui de définition universellement acceptée et on trouve dans la littérature managériale un grand nombre de définitions différentes de la stratégie. Pour Ansoff (1965), une stratégie est un fil conducteur servant à guider l'entreprise dans ses choix de domaine d'activités (produits-marchés), qui doit être plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre d'affaires ou de rendement des investissements.

Les premiers modèles d'analyse stratégique sont apparus aux Etats-Unis dans les années soixante (60). Le plus connu est celui proposé par quatre professeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) de la Harvard Business Review. Egalement connu sous l'acronyme SWOT, le modèle LCAG confronte l'entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l'entreprise aux contraintes qui lui imposent cet environnement.

Il est usage de distinguer parmi l’ensemble des décisions de gestions celles qui relève de la stratégie et celle qui assurent la gestion opérationnelle. Cette distinction n’est guère aisée en pratique, compte tenu de l’imbrication des décisions et de la diversité de leurs conséquences.

Les décisions qui paraissent généralement avoir le caractère de décisions stratégiques sont celles qui engagent des ressources significatifs dans un processus irréversible, c’est à dire très coûteux à modifier, qui comportent un risque élevé pour la suivie de l’entreprise ( risque de ruine ) et entraînent des effets en chaînes durables dans une partie notable de l’entreprise et de son environnement. La nécessité d’émailler une telle définition de nombreux adjectifs qualificatifs montre que, dans le continuum des décisions de gestion, les décisions stratégiques ne correspondent pas une catégorie aisément identifiée.

Plus précisément, en dehors des objectifs généraux qui concrétisent la mission à long terme, le domaine de la stratégie peut être défini à partir de deux grandes questions :

Quelle place doit (ou peut) occuper l’entreprise dans l’environnement ? cela correspond à la définition du champ stratégique ;

Quels atouts l’entreprise doit (ou peut) mettre en ouvre pour se développer dans le champ stratégique que la direction lui assigne ? cela correspond à la définition de l’avantage concurrentiel.

Définition et Origine de l’analyse stratégique :

A quand remonte l'analyse stratégique ?

L'école la plus ancienne remonte à plus de deux mille ans. Les préceptes de L'Art de la guerre, écrit par Sunzi environ 400 ans avant J.-C., restent d'actualité et continuent à être enseignés. Le stratège chinois insistait sur la nécessité d'obtenir des renseignements sur l'ennemi et le lieu de la bataille, comme le font aujourd'hui les experts qui privilégient l'étude du secteur dans lequel une entreprise évolue.

La stratégie d'entreprise devient une véritable discipline universitaire après la seconde guerre mondiale. Le " la " est donné sur les bancs des universités américaines, plus spécifiquement à la Harvard Business School qui joue, encore aujourd'hui, un rôle majeur dans ce domaine.

Existe-t-il différents courants de pensée ?

Oui, car, depuis cinquante ans, l'histoire a prouvé qu'il n'existait pas de vérité stratégique gravée dans le marbre. Les paradigmes élaborés soit par des universitaires, soit par des cabinets de conseil en stratégie sont tous marqués dans le temps. Un modèle chasse l'autre.

Les auteurs passent en revue les dix « écoles de pensée » qui règnent aujourd'hui sur la stratégie. Mais c'est pour mieux inciter les dirigeants à les dépasser...( www.lesechos.com) [Les aveugles et l’éléphant]

Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a nom : « processus stratégique ». Chacun réussit à saisir une partie de l'animal, mais ignore le reste. En général, les consultants recherchent les défenses, tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo, réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Les managers ont donc été amenés à se contenter d'une perspective étroite, qu'il s'agisse des merveilles de la « planification stratégique » ou des prodiges des « compétences principales ». Malheureusement, le processus ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant qu'organisme vivant. Nous présentons ci-dessous dix conceptions différentes du processus stratégique, qui ont connu, les unes et les autres, un certain succès au fil des ans, et restent profondément ancrées dans notre réflexion actuelle

L'école du projet. L'idée de base de cette école est que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses

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