Stratégie Spécialisation

au sein du cycle de vie d'une activité, des moments sont plus propices que d'autres à la spécialisation : la spécialisation va de pair avec la croissance.

Au sens strict, la stratégie de spécialisation est une manoeuvre qui consiste à maintenir l'entreprise dans un seul domaine d'activités et à y exploiter des compétences bien mîcitrisées.

La spécialisation peut être étroite ou restrictive lorsqu'une entreprise limite son activité à une niche géographique ou se concentre sur un produit ou une technologie d,'une grande spécificité. Cette spécialisation restrictive est utilisée par des entreprises qui manquent de moyens.

La spécialisation peut aussi être extensive lorsqu'elle suit une logique d'accroissement de taille pour viser un marché géographique plus large ou la satisfaction de nouveaux clients. "

Comment mener une stratégie de spécialisation ?

1.2.1 Se spécialiser à partir d’un produit phare

Quand une entreprise a mis au point un produit innovant ayant des caractéristiques uniques pour le consommateur, elle peut chercher à centrer toute son activité sur sa commercialisation. Parmi les multiples dangers d’une telle stratégie, on peut citer :

– le risque d’être copié par les concurrents et de perdre son leadership sur le marché ;

– les risques liés au cycle de vie des produits. Tous les produits arrivent un jour à une phase de maturité, puis de déclin. Si l’entreprise ne prépare pas la relève avec de nouveaux produits répondant aux attentes des consommateurs, elle sera dépassée.

La spécialisation est donc plus adaptée aux phases de développement et de croissance, quand les positions concurrentielles ne sont pas encore figées. L’entreprise, en concentrant ses efforts sur un produit, peut prendre le leadership et le conserver face à des concurrents qui pâtissent du manque d’expérience et d’image.

En phase de maturité, l’entreprise devra commencer à préparer la relève si elle ne veut pas disparaître avec son produit.

1.2.2 Se spécialiser sur un créneau délaissé par la concurrence

Certains créneaux de marché ont des clientèles réduites avec des besoins très spécifiques (des produits pour personnes à mobilité réduite, par exemple). Dans d’autres cas, des techniques de production très particulières doivent être maîtrisées pour répondre aux besoins d’une clientèle restreinte (produits de consommation régionale, par exemple).

Ce type de créneaux, souvent abandonnés par la plupart des entreprises, peuvent devenir des niches intéressantes pour d’autres qui disposent de la maîtrise des produits ou des technologies demandées et qui se spécialiseraient sur ce métier.

Cette stratégie présente un risque important en cas de changement de la demande qui représente l’intégralité de l’activité de l’entreprise. Si elle n’est pas capable de s’adapter, elle peut se retrouver rapidement sans débouchés.

n La spécialisation peut être :

– restrictive ou étroite (niche)

– extensive (accroissement de la taille, extension géographique, nouveaux clients avec les mêmes compétences)

n Définition et fondements des stratégies de spécialisation

La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences (ex. : l’entreprise Gobel est spécialiste des moules à pâtisseries).

Les stratégies de spécialisation sont adaptées à un domaine d’activité qui présente des perspectives importantes de développement : l’entreprise concentre ses efforts sur la croissance de la production pour couvrir la demande du marché (spécialisation intensive).

En phase de maturité ou de déclin du secteur, l’entreprise peut maintenir la spécialisation qu’elle a développée (spécialisation passive) sur un nombre plus réduit de segments de marché tant que sa position concurrentielle est favorable.

2. Typologie des stratégies de spécialisation

Il est habituel d’analyser les stratégies de spécialisation dans une matrice produits/marchés : l’entreprise peut se développer avec les mêmes produits, ou en élargissant la gamme de ses produits, en conservant la même mission, ou en l’adaptant.

Les deux axes de la spécialisation sont alors :

– développer l’activité sur l’ensemble du marché (pénétration de marché) ;

– trouver de nouveaux segments produit/marché qui permettront un développement des compétences actuelles de l’entreprise (développement de marché, développement de produits).

Cette stratégie présente des intérêts et des limites :

Intérêts Limites

– Simplicité de gestion de l’entreprise.

– Image de spécialiste.

– Développement de l’expérience.

– Concentration des ressources. – Vulnérabilité en cas d’évolution défavorable de l’environnement.

– Risque de rigidité organisationnelle.

– Capacité d’adaptation et de changement parfois limitée.

La spécialisation peut prendre trois formes :

– la pénétration de marché, qui consiste à se centrer sur le couple produits existants/ marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels ;

– l’extension du marché, qui consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants ;

– le développement de produits, qui consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants.

Une activité se caractérise par des clients, des produits ou services rendus, et des technologies. Ainsi, la spécialisation peut prendre plusieurs formes, soit en se concentrant sur un produit (ou un service), soit en se focalisant sur une catégorie de clients. Michael Porter considère que la sélection des clients est une « importante variable stratégique » (Porter, 1982

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