Stratégie Netflix

Sommaire

Introduction…………………………………………………………………………………1

I. Les domaines d’activité stratégique………………………………………....1

II. Diagnostic stratégique……………….………………..…………………………..2

A. Analyse externe……………………….……………………………………………2

B. Analyse interne…………………………………………………………………..…6

C. Analyse SWOT………………………………………………..……………………9

III. Recommandations…………………..……….………………….………..………10

Introduction

Créée en 1997 à Los Gastos en Californie par un jeune entrepreneur Reed Hastings, Netflix est une entreprise qui propose à ses clients un accès à distance illimité à des contenus culturels (vidéo : films, séries etc.) sur le territoire américain. Son objectif est simple : distribuer les bons contenus de la manière la plus rapide et la plus économique possible. Ainsi de 2001 à 2008 Netflix a pu compter sur une multiplication de son nombre d’abonnés par 20, son chiffre d’affaires par 18.2 et son résultat net par 12.

Netflix va proposer dans un premier temps un service de location de DVD par correspondance reposant sur l’envoi de ces derniers aux clients par colis postaux. Son succès, qui lui permet d’entrer en bourse à la Nasdaq en 2001, va entrainer l’apparition sur le marché de nouveaux concurrents peu de temps après, tels que Blockbuster ou Redbox. Grâce à l’émergence d’Internet, du haut-débit et à sa démocratisation, l’entreprise Californienne va développer en 2007 un service de lecture de film en flux continu sur Internet (via ordinateurs ou appareils compatibles), le streaming, en complément de son activité de location de DVD. Cette nouvelle activité va lui permettre d’étendre son influence et de toucher un public encore plus large.

Cette entreprise innovante peut être rattachée à l’Ecole Entrepreneuriale de Schumpeter car sa stratégie découle d’un processus visionnaire formé par un dirigeant charismatique, Reed Hastings, menant la firme sur de nouveaux marchés novateurs.

De par l’établissement d’un diagnostic stratégique, nous allons étudier la compagnie Netflix plus en profondeur. Pour cela, après avoir développé les DAS dans une première partie, nous nous pencherons dans une second temps sur une analyse externe de l’entreprise, son marché, la concurrence, et une analyse interne afin de comprendre son activité et sa stratégie lui permettant de dégager un avantage concurrentiel sur le marché. Cela nous permettra d’établir une analyse SWOT et de dégager des recommandations pour l’entreprise.

I. Les domaines d’activité stratégiques (DAS)

On peut donc constater chez Netflix deux domaines d’activités stratégiques (DAS) distincts. D’un part le DAS Location DVD par correspondance (tangible) et d’autre part le DAS streaming en ligne (intangible).

Ce sont effectivement deux activités nécessitant des ressources distinctes, où Netflix doit mettre en place des facteurs-clés de succès afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

L’activité de Location de DVD par correspondance est le métier initial de Netflix, qui apparait comme la première entreprise à développer ce modèle.

Elle consiste à envoyer aux consommateurs des DVD par courrier qu’ils auront choisis préalablement et ce, sur l’ensemble du territoire américain. L’abonné va payer une souscription mensuelle en échange de laquelle il reçoit les films de son choix par courrier. Il n’y a pas de limite de temps mais du nombre de films que l’abonné peut avoir à disposition simultanément selon son d’abonnement. Ainsi, l’abonné peut louer jusqu’à 3 DVD dans un catalogue de plus de 100 000 titres qu’il renvoie une fois visionnés grâce à une enveloppe prépayée. L’enseigne ne possède pas de points de vente physiques : l’abonné ne se déplace pas mais passe sa commande à distance via internet.

L’offre proposée par Netflix s’étend de la location d’un seul DVD (8.99 dollars par mois) à 3 DVDs simultanément. La formule 3 DVD est la plus populaire, et s’élève à 16.99 dollars par mois pour l’abonné. Ces formules comprennent également le service streaming en ligne, qui correspond au second DAS de Netflix. En effet, les deux activités sont actuellement commercialisées dans un forfait commun. Cela permet à l’entreprise de favoriser la migration de ses abonnés fidèles ou nouveaux vers leur nouvelle activité phare.

Netflix a lancé son deuxième service, le streaming en ligne en 2007 suite au développement d’internet dans les foyers américains. Depuis une plateforme virtuelle sur internet ou intégrée dans certains terminaux (TV, lecteur DVD, Xbox 360, PS3, Wii etc.), l’abonné va pouvoir regarder une quantité illimitée de films en streaming. Ce service possède de nombreux avantages : les films peuvent être visionnés instantanément sans bouger de chez soi et vont pouvoir détourner des contraintes que connaissent les programmes habituels comme les grilles des programmes des chaines TV ou les programmations hédonistes au cinéma. L’utilisateur peut ainsi regarder le film qu’il souhaite à l’heure qu’il le souhaite. Cependant, de par la réglementation des droits d’auteurs, le catalogue de films accessibles n’atteint « que » les 12000 titres, ce qui laisse encore un choix beaucoup plus restreint que la location des DVD.

L’entreprise cherche ainsi développer son catalogue en collaborant avec les studios producteurs possédant les droits d’auteurs d’un grand nombre de films et à favoriser l’accès à sa plateforme en signant des partenariats avec un grand nombre de constructeurs de terminaux (LG, Microsoft, Nintendo, Sony, Samsung etc.). En 2009, le service streaming en ligne représente 3 millions d’utilisateurs avec 5 millions de films regardé par semaine. Netflix prévoit fin 2010 un nombre d’appareils incluant Netflix s’élevant à 10 millions.

II.

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