Planification des opérations

Définition

La planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat …), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus.

Lorsque plusieurs ordres, qui nécessitent les mêmes ressources sont lancés au même moment, différentes règles de priorité peuvent être utilisées pour fixer les dates de début d’exécution. Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante :

• Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;

• Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit fini) ;

• Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;

• Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres

• Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des gammes d’opération ;

• Exécution du plan de fabrication.

Objectifs

• SYNCHRONISER la fabrication des produits, l'arrivée des matières, l'arrivée des outillages et l'utilisation des ressources

• OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et

• l'utilisation des ressources

• REAGIR en gérant les aléas (mode perturbé)

I- PLANIFICATION A LONG TERME:

1.1. LES OPTIONS FONDAMENTALES

Les grandes options fondamentales, c’est-à-dire celles qui déterminent et qui limitent les opportunités ouvertes à l'entreprise dans le long terme, portent principalement sur la composition du portefeuille de produits, sur le processus de production adopté et sur la capacité de production.

Ces options sont soumises à de nombreuses interdépendances: le choix du produit influence la façon de le produire, qui influence les coûts, donc le volume de vente potentiel, donc la capacité, qui affecte le choix de processus, etc.

Avant de nous attarder plus longuement sur le choix du processus de production, évoquons

rapidement, et en termes très généraux, les décisions portant sur la conception du produit et sur la capacité du système productif.

Conception du produit. De plus en plus la conception du produit est considérée comme un

travail d'équipe réclamant des expertises interfonctionnelles: marketing, bureau d'études,

production, etc (Tout produit doit en effet répondre aux critères duconsommateur, mais doit aussi être facilement « manufacturable » afin d'améliorer sa qualité et de réduire les délais de production.

La Conception Assistée par Ordinateur (CAO) permet d'accélérer le processus de

développement et de générer facilement des designs différents. Elle peut être couplée à des

systèmes permettant de réaliser des prototypes tridimensionnels.

La Conception et Fabrication Assistée par Ordinateur (CFAO, ou Computer Assisted

Design/Computer AssistedManufacturing, CAD/CAM) ajoute aux avantages de la CAO la

possibilité de générer automatiquement les séquences d'opérations-machine à effectuer pour

fabriquer le produit. Elle aide à réduire considérablement les délais de production totaux (entre la passation de commande et sa livraison au client), et assure une bonne coordination entre le bureau d'études et la production.

Capacité. La capacité d’un système productif est une mesure du nombre d'unités que peut

produire le système en un laps de temps donné. La simplicité apparente de cette définition est

cependant trompeuse. En effet, la capacité est souvent difficile à estimer, en partie parce qu'elle est déterminée par une multitude de paramètres dont certains sont eux-mêmes difficilement quantifiables:

• l'appareil productif proprement dit,

• la main d'oeuvre,

• les possibilités de sous-traitance,

• les choix technologiques,

• la qualité,

• la motivation des ouvriers,

• le product mix,

• ...

Une partie de cette variabilité s'exprime à moyen ou à court terme (par exemple, les possibilités de sous-traitance ou d'heures supplémentaires), et nous y reviendrons dans ce cadre. Mais la capacité est également fortement limitée par les décisions à long terme. Celles-ci sont de natures diverses et présentent de nombreuses interdépendances.

• Quand faut-il modifier la capacité ?

Il n'est pas toujours conseillé de suivre la demande, quipeut montrer des tendances à court terme, ou suivre des cycles conjoncturels (voir l'exemple de la sidérurgie : les producteurs sont obligés de développer des grandes capacités pour diminuer leurs coûts de production en haute conjoncture, et encourent une surcapacité sectorielle en basse conjoncture; une situation similaire se produit dans l'enseignement universitaire qui est soumis aux fluctuations du marché de l’emploi et de la « mode »).

• De combien faut-il modifier la capacité ?

De façon progressive (ce qui permet une meilleureadéquation à la demande) ou par « sauts » (qui peuvent s’accompagner d’économies d'échelle) ? Ce problème est évidemment lié au précédent.

• Où faut-il (re)localiser

...