Motivation contre le chiffre d'affaires

La motivation contre le turn-over

Centres d'Appels N°37 - 01/07/2002 - Anne-Françoise Moal

Grands pourvoyeurs d'emplois, les centres d'appels n'ont de cesse de lutter contre le turn-over. Bien intégrer ses troupes constitue le premier pas vers la fidélisation. La motivation des meilleurs éléments devient un incontournable. Motiver les téléacteurs pour mieux les fidéliser est le fruit d'une subtile équation entre la politique salariale, les perspectives de carrière et les conditions de travail. Ces variables peuvent se décliner différemment selon que le centre de contacts est celui d'un outsourcer ou celui d'une entreprise qui l'a internalisé.

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Aujourd'hui, l'une des problématiques émergentes des centres d'appels est la motivation des collaborateurs. « Les centres d'appels portent aujourd'hui sur leurs collaborateurs le même regard que sur leurs clients, explique Catherine Gonnu, consultante senior chez Digiway. Après avoir placé le client au coeur de l'entreprise, ils tendent à faire de même avec leurs salariés. Recruter de nouveaux clients ou conquérir des parts de marchés répond à la même logique : cela coûte moins cher de fidéliser un collaborateur ou un client que d'en acquérir de nouveaux. » La prise de conscience semble bien avoir eu lieu, encore faut-il mettre en oeuvre les moyens pour parvenir à la fidélisation des téléacteurs. « Notre valeur ajoutée est à 99,99 % liée aux ressources humaines, à l'assiduité et à la fidélité de celles-ci, estime Didier Briet, responsable de division chez Phone Marketing. Depuis deux ans, nous avons mené une grande réflexion autour de la gestion des ressources humaines. Point de départ d'une certaine pérennité, notre politique de contrat à durée indéterminée souligne notre volonté stratégique de travailler avec des clients récurrents et non sur des opérations ponctuelles, mais aussi de travailler avec nos collaborateurs sur des perspectives à plus long terme. » Instaurer des contrats en CDI est significatif d'une volonté de pérenniser la relation de travail. « Nous travaillons avec de grands clients nationaux, notre volonté est de pérenniser cette relation, explique Jean-Louis Thévenard, directeur des centres de Nancy et Metz de Bertelsmann Services. Il en va de même avec nos collaborateurs qui ont le statut de chargés de clientèle en CDI. C'est un premier élément de motivation soulignant qu'il s'agit d'un vrai métier basé sur l'acquisition qui permet une meilleure visibilité en termes de perspectives. » Si les réflexions de certains ont donc abouti, d'autres souffrent encore d'avoir laissé de côté l'aspect humain de leur activité. De nombreux centres de télémarketing, notamment en région parisienne, enregistrent un turn-over de plus de 50 %. « Les banques ou la vente par correspondance peuvent compter sur un personnel plus stable : le turn-over est inférieur à 5 % dans leurs centres d'appels intégrés », constate Patrick Perrier, directeur des études chez Entreprise et Personnel (1). Un faible taux de rotation du personnel facilite sa professionnalisation et contribue à améliorer la qualité de service. Encore faut-il actionner les bons leviers de motivation. S'engager dans une politique de fidélisation, c'est pouvoir s'appuyer sur un programme de motivation. Avant toute chose, un état des lieux s'impose afin de déterminer le degré de satisfaction, d'insatisfaction et les attentes des différents collaborateurs du centre d'appels. Cette démarche exige de prendre le temps et d'intégrer tout le monde. La mise en place d'un programme de motivation doit s'appuyer sur un existant.

L'INTÉGRATION, UNE ÉTAPE CLÉ DANS LA FIDÉLISATION

Une bonne intégration des téléacteurs conditionne elle aussi leur motivation. Bien intégrer les nouvelles recrues permet de favoriser les échanges relationnels au sein de l'équipe mais aussi de construire une véritable identité par le travail. Le nouvel arrivé doit à la fois se sentir utile par sa contribution à l'activité de l'unité mais aussi avoir le sentiment d'exercer un vrai métier. Le plus souvent l'idée est de recruter les téléacteurs par promotion. « De par la saisonnalité de l'activité, les recrutements se font en général entre juin et septembre par groupe de 8 à 10 personnes. Le recrutement est sélectif et mise sur une vraie capacité d'évolution », explique Véronique Humbert, responsable de l'établissement Sage de Metz et directeur adjoint de l'assistance téléphonique. Chez cet éditeur de logiciels de paie, l'intégration se fait progressivement par la connaissance des interlocuteurs. Un parrain, affecté individuellement, répond aux questions sur le métier et les détails pratiques, ce qui permet une meilleure intégration des jeunes. Un partenariat avec l'université de Metz assure à Sage une promotion de 14 étudiants en alternance, l'objectif étant de leur proposer un poste de technicien support logiciel. Dès qu'un centre dépasse les 50 personnes, il s'agit de structurer l'intégration, la motivation pour faire face au turn-over. « En recrutant des groupes de 8 personnes en moyenne, l'idée est de créer un esprit de promo et bien sûr de rationaliser les coûts d'intégration/formation », explique Hafida Babour, directrice des services clients Chronopost International. Chez le transporteur express, une semaine est consacrée à l'imprégnation de l'entreprise et de son environnement. Le futur téléconsultant entame une première

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