Modèles d'analyse stratégique
Analyse sectorielle : Modèles d'analyse stratégique. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar dissertation • 5 Mars 2014 • Analyse sectorielle • 1 703 Mots (7 Pages) • 529 Vues
Le diagnostic
stratégique
Les principes essentiels
Analyse stratégique
Modèles d’analyse stratégique
appliqués aux firmes multinationales
Les deux dimensions du diagnostic
stratégique
Si le but de la stratégie est d’imprimer une direction qui
constitue un guide pour l’action…
…il faut définir, nous l’avons vu :
Un point de départ
Un point d’arrivée
Un chemin pour y parvenir
Le diagnostic stratégique correspond àla définition du
point de départ…
…mais aussi àune estimation des possibilités de
déplacement
Le diagnostic stratégique a donc deux dimensions :
Un bilan de la situation actuelle (tournévers le présent)
Une évaluation du potentiel de l’entreprise (tournée vers le futur)Plan du chapitre
Le bilan de la situation actuelle
La dimension interne
La dimension externe
L’évaluation des potentialités
La dimension interne
La dimension externe
Mettre en relation les deux
Les outils classiques
Développer une vision globale
Le bilan de la
situation actuelle
La dimension interneRessources et compétences
Première étape : inventaire des ressources de
l’entreprise
Etape apparemment simple
Mais les entreprises ne connaissent que très
partiellement leur portefeuille de ressources
Deuxième étape : étalonnage
Les ressources d’une entreprise doivent être
évaluées en comparaison avec celles de ses
concurrentes
Le diagnostic interne ne peut donc pas être
totalement déconnectéde l’extérieur
Difficile du fait de la difficultéd’obtenir certaines
informations, mais aussi des différences de structures
de consolidation
Ressources et compétences (2)
Troisième étape : classification des ressources
Sont sources d’avantages concurrentiels
soutenables, selon Barney, les ressources :
Créatrices de valeur pour l’entreprise
Rares
Difficiles àimiter
N’ayant pas de substitut direct
Ne pouvant être acquises sur un marché
Peuvent être qualifiées de compétences
fondamentales, selon Prahaladet Hamel, celles qui,
en outre, donnent accès àune multitude de marchésQuelques points àprendre en
considération
Les ressources d’un groupe ne correspondent
pas àla simple addition des ressources des
DAS
Synergies possibles
Rôle direct du siège (cf. chapitre 5)
Il ne faut pas se limiter àune vision patrimoniale
Une entreprise peut avoir une bonne capacitéà
coordonner les ressources d’autres entreprises
Ainsi, une bonne maîtrise de la chaîne de valeur ne
passe pas nécessairement par l’intégration verticale
(cas Ikéa)…
Un outil pour structurer la réflexion:
la chaîne de valeur
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Achats et approvisionnements
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Distribution
et services
Services
MARGE
MARGELe bilan de la
situation actuelle
La dimension externe
Des outils connus
On utilisera généralement :
Une analyse PEST ou équivalent pour l’environnement général
Une analyse de la dynamique concurrentielle àtravers les 5
forces de Porter (parfois complétées par l’action des pouvoirs
publics)
On identifiera également les facteurs clés de succès sur
le marché
Des check-lists permettent de développer un processus
analytique…
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