La Decision Management

I. LA DÉCISION

Responsable de l'unité commerciale, le manager doit la diriger et prendre dans ce cadre un certain nombre de décisions.

A. LE CONTEXTE DE LA DÉCISION

Globalement, décider, c'est faire un choix entre différentes solutions possibles. Ce choix s'effectue en tenant compte :

Des contraintes et opportunités

Le choix n'est pas forcément totalement libre, des contraintes correspondant à chaque solution possible peuvent amener à renoncer totalement, ou à ne recourir que partiellement, à certaines solutions. Par exemple les contraintes financières pourront amener à renoncer au remplacement du mobilier de l'unité ou à ne le remplacer qu'en partie. Inversement, des opportunités peuvent amener à privilégier une solution qui ne paraissait pas a priori préférable : par exemple la disponibilité d'un local bien situé peut amener à « déménager » l'unité plutôt que de réaliser des travaux de réaménagement dans l'ancien local.

Des inconvénients ou avantages

La différence entre avantages et inconvénients d'une part, contraintes et opportunités d'autre part, est plus que limitée et en pratique on utilisera souvent les termes comme synonymes. Cependant les éléments qui vont influencer la décision peuvent se situer au niveau des conditions de prise de décision ou des effets attendus de la décision. On parle alors plutôt de contraintes et opportunités pour les conditions (préalables ou concomitantes) entourant la prise de décision. Les avantages ou inconvénients concernent plutôt les conséquences attendues, les résultats.

Si l'évaluation des contraintes et opportunités pose principalement des problèmes de compétences techniques (prendre conscience du facteur, le comprendre et l'évaluer), la prévision des conséquences est plus délicate : on peut être certain d'une conséquence mais sans pouvoir préciser son ampleur, on peut même ne pas être certain que la conséquence existera. Par exemple, on sait qu'un déménagement d'une unité physique va entraîner la perte de certains clients et le recrutement d'autres, mais on peut difficilement prévoir combien seront perdus ou gagnés. On sait aussi qu'une variation du prix a normalement une conséquence sur l'importance de la demande (élasticité de la demande au prix) mais on n'est jamais certain à l'avance de l'importance de la variation et il arrive parfois que, contrairement aux prévisions, il n'y ait aucune conséquence (par exemple les variations du prix des carburants n'ont guère d'influence sur le comportement des automobilistes et n'entraînent donc pas particulièrement une modification de la demande).

Conséquences sur la décision

Décider, c'est donc faire un choix en pouvant parfois évaluer à l'avance les conséquences de ce choix (décision en avenir certain), mais la plupart du temps dans une situation d'information imparfaite. On parle d'avenir aléatoire lorsqu'on peut associer une probabilité aux conséquences (on connaît les différentes conséquences possibles et on peut évaluer les « chances » de réalisation de chacune), d'avenir incertain lorsqu'aucune prévision n'est possible (on peut prévoir les conséquences possibles, ou tout au moins certaines d'entre elles, mais on ne sait pas du tout laquelle peut se produire). Dans la mesure où l'avenir certain est une situation relativement rare, décider, c'est donc prendre un risque.

6 LE MANAGEUR DE L'UNITÉ COMMERCIALE M9M05-F1/1

B. LES DIFFÉRENTS TYPES DE DÉCISIONS

On distingue traditionnellement :

1. En fonction du terme

Les décisions à long terme

Comme leur nom l'indique, elles engagent l'entreprise ou l'unité pour une durée longue (souvent on fixe la barre à 5 ans au moins). Plus que la durée précise, ce qui compte, c'est plutôt le fait que les effets n'apparaîtront qu'après un délai assez long et que souvent la décision est difficilement réversible car sa mise en œuvre amène à réaliser des modifications importantes de l'organisation, à acquérir de nouveaux moyens, etc.

Par exemple la mise en place d'un système de management de la chaîne logistique amène à revoir toutes les procédures d'approvisionnement, à s'équiper et à demander aux fournisseurs de s'équiper de matériels informatiques et de logiciels spécifiques, à supprimer, créer ou transformer des entrepôts, à modifier la répartition des surfaces en magasin (réduction des zones d'entreposage), etc. Un retour en arrière aboutissant à tout remettre en l'état initial est quasiment impossible.

Les décisions à moyen terme

Elles engagent l'entreprise ou l'unité sur plusieurs années (on fixe souvent le délai entre 1 et 5 ans), mais ce sont des décisions moins graves et plus réversibles que les précédentes : par exemple, changement de mobilier de vente d'une unité commerciale. L'engagement est plus court (dans quelques années on procédera à un nouveau changement) et au pire on pourra revenir sur la décision (rechanger de mobilier, solution certes coûteuse mais qui reste accessible).

Les décisions à court terme

Ce sont des décisions de gestion courante, n'engageant l'entreprise ou l'unité que pour une période relativement brève, et assez facilement réversibles. Par exemple passation d'une commande, décision d'organiser une opération promotionnelle, etc. Même si la décision est mauvaise, dès que les produits commandés ont été vendus ou dès que la promotion est terminée, les effets cesseront et on pourra reprendre un fonctionnement « normal ».

2. En fonction de la portée de la décision

Les décisions stratégiques

Elles concernent les grandes orientations de l'unité ou plus globalement de l'entreprise : développement d'activités nouvelles (par exemple développement d'un nouveau format ou concept de magasins pour une enseigne de distribution) ou au contraire recentrage sur le métier de base, internationalisation, etc. Il s'agit de fixer des objectifs généraux et de déterminer les moyens à mettre

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