L'entreprise Kindy

Cas Kindy

Année 70-80-90 = années de forte croissance pour Kindy. Position de leader. Acquisition d’entreprise spécialisée dans la fabrication de chaussettes. Investissement technique innovation marketing et publicitaire.

Année 2000 = difficultés importantes, processus de délocalisation et de restructuration de l’entreprise, acquisition d’entreprise présentes dans les chaussures pour enfants et les sous-vêtements masculins.

L’achèvement de la réorganisation du groupe, son partenariat avec Dim, son positionnement dans le e-commerce permettront-ils à Kindy de redresser ses résultats.

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global, c’est-à-dire qu’elle défini le type de stratégie global qu’elle va mener :

 Spécialisation ou diversification.

 Intégration verticale ou externalisation.

Ensuite elle choisi la stratégie qu’elle va mener sur chacun de ces DAS, afin d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel. Porter défini 3 stratégies de domaines :

 Une stratégie de domination par les coûts

 Stratégie de différenciation.

 Stratégie de focalisation.

I) Les stratégies globales.

Cf feuille de cours.

A. Les stratégies de spécialisation et de diversification.

Cf feuille de cours.

1/ Les stratégies de spécialisation

Jusqu’en 1994, Kindy développe son activité sur 1 seul DAS en se spécialisant sur la production et la commercialisation de chaussettes. Elle apparaît donc comme une entreprise spécialisée.

Selon Igor ANSOFF, une entreprise qui opte pour une stratégie de spécialisation peut le faire de 3 façons différentes :

 Par pénétration du marché : lorsqu’elle offre les produits existants sur les mêmes marchés, il s’agit pour l’entreprise d’augmenter ses parts de marché en utilisant les outils mercatiques. (ex : baisse de prix, promotions…)

 Par développement du marché (ou extension du marché) : lorsqu’elle offre les produits existants sur de nouveaux marché. Pour l’entreprise il s’agit de se positionner sur de nouveaux canaux de distribution.

 Par développement du produit : lorsqu’elle offre des produits nouveaux issus du même savoir-faire sur les marchés existants. Une politique d’innovation ou de gamme peut correspondre à cette spécialisation.

Les conditions d’une telle réussite sont liées aux compétences distinctives d’une entreprise.

PRODUITS MARCHE ACTUELS OU ANCIENS NOUVEAUX

ACTUELS OU ANCIENS Pénétration du marché Développement du produit

NOUVEAUX Développement du marché Diversification

A partir de 1996, Kindy s’est engagé dans une stratégie de diversification en se positionnant d’abord en 1996, sur le marché des sous-vêtements masculins puis sur le marché des chaussons-layettes en 2004, enfin sur le marché de la chaussure pour enfants en 2006.

La stratégie de spécialisation suivie jusqu’en 1994 s’appuie sur une pénétration de marché. Il s’agit de la fabrication et commercialisation de chaussettes noires et grise fabriquées en grandes quantités grâce à l’automatisation des métiers à tricoter en 1995. A partir du milieu des années 70, la spécialisation repose sur un développement du produit.

Jusqu’en 1994, Kindy connait une forte croissance dans son DAS, il investit, prend risques et devient leader sur le marché de la chaussette. De plus, la commercialisation de leurs produits vers des supermarchés et des hypermarchés entraine leur essor. C’est une période florissante pour le groupe. Ainsi la stratégie s’est avérée pertinente.

2/ Les stratégies de différenciation

Les stratégies de différenciations sont caractérisées par un changement de métiers. L’entreprise développe une nouvelle activité qui est liée à la première d’une façon ou d’une autre mais qui requiert l’acquisition d’un nouveau savoir-faire. L’entreprise chercher à multiplier les DAS sans lien particulier entre eux.

Formes et types de diversification :

WRIGLEY (1970), RUMELT (1974)

 Stratégie concentrique ou liée : Elle consiste pour l’entreprise à se développer dans de nouvelles activités différentes mais ayant un lien avec son métier d’origine. Par conséquent, il n’y a pas de rupture totale comme dans le cas de la diversification conglomérale. L’oréal, par exemple, fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que les particuliers. Il peut s’agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques ou encore des produits différents pour des clients différents. Par exemple, Rhône Poulenc, fabrique des produits pharmaceutiques, textiles etc… Il peut s’agir enfin des méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distributions différents.

 Diversification conglomérale (ou non liée) : il n’y pas de liens, ni synergie entre les différents métiers de l’entreprise.

Détrié et Ramanantsoa : ce modèle se fonde sur une classification de stratégie de diversification en 4 grandes catégories.

 Diversification de placement : Elle consiste pour l’entreprise d’investir dans d’autres métiers aussi attractifs sur le plan de perspectives de profit.

 Diversification de redéploiement : Lorsqu’un produit est arrivé au stade de maturité il s’agit de remplacer ou de redéployer les activités de l’entreprise.

 Diversification de survie : lorsque la stratégie de diversification devient une contrainte dans la mesure où l’entreprise ne peut exister que sur la conquête d’autres marchés.

 Diversification de confortement : cette forme de stratégie concerne en principe les PME qui éprouvent des difficultés à maintenir des avantages concurrentiels. De ce point de vue, même si ces entreprises investissent, elles ne peuvent espérer améliorer de façon significative leur

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