Analyse stratégique

Chercher la méthode

Abandonner un produit

• Regarder les marges intermédiares

Notamment la marge sur cout direct ou spécifique

Si dégage des margé éléve ca veut dire qu’il couvre des cout direct donc pas abandoner l’activité

Remonter sur la marge sur cout variables (peut etre boosté en vendant plus de volume)

Si élevé alors couvre des couts fixe

Gain de productibité peut se faire par l’optimisation sans forcément réduire des couts

Se traduit par une diminution des couts à l’unité

Abandonner C

• Booster un produit à la vente

Calculer le taux de marge sur cout variable

MSCV/CA

Celui avec le meilleur taux c »est celui qu’il faut booster

Accepter un sous-traitant

Prendre les couts variables et les couts direct

Faut que l’offre que j’accepte soit inférieur ou égal à mes CV+CF direct

Commande marginale :

Quel est le cout à minimum supplémentaire pr réaliser une commande supplémentaire (

a minima)

•  A minimum on a de toute façon TJRS LE COUT VARIABLE pr réaliser la commande supplémentaire

MSCV sQue quand on a une situtaion concurrentil et quand on veut faire plaisir à unclient et qu’on a déjà couvert nos CF

Pour retraiter les cout inderect il faut calculer la marge sur cout spécifique en enlevant les couts indirect

MSCS = CA-( Cout spécifique- frais généraux)

Point mort = cf/mscvu ou SR/prix uni  ou pour avoir en jour SRx360/CA

2) augmenter la marge sur CV de 60 000 soit : augmenter le prix , soit en vendant plus

Intérêt sont une charge et ils sont imposable

Les intérêts sont déductibles fiscalement, donc il diminue le résultat fiscal imposable

Emprunt => économie d’impôt

Ex :

Seuil de rentabilité sensible à deux facteurs : La marge sur cout variable et les Cout fixes

• Si Mscv Baisse= SR augmente
• Si Mscv Augmentation =SR diminue
• Si Augmentation des CF= augment le SR

Pour un tableau de bord, 3 questions à se poser :

• Qui est l’utilisateur du tableau de bord ? (Tableau de bord constitué en fonction des besoins de celui qui l’utilise)
• De quoi il a besoin pour prendre des décisions ? de quek KPI
• A quelle fréquence ? fréquence élevée notamment pr les responsables de secteurs afin qu’ils puissent réagir vite en fonction des indicateurs
• Nécessité ou pas d’une base comparable ?

Paye peu d’impot par

Mettre l’activité dans un pays ou le taux d’imposition est élevé et y avoir un résultat négatif en vendant à perte a son autre activié de distribution et avoir l’activité de distribution dans un pays a tx d’impot bas pour avoir un résultat plus éleve

Prix de transfert ou prix de cession alterne = prix auxquelles on accepte de faire des transactions à l’intérieur du groupe, on définit alors le périmètre du groupe

Condition normale de marché = vente au minimum au prix du cout de production sinon risque de redressement financier

Analyse

1. Analyse de la performace (de marge)

Càd est-elle perfomante, génère t’elle des marges

1. Analyse des risques

• Opérationnel
• Financier

1. Dégage-t-elle du cash ?

Calcul des ratios

Les 3 parties doivent etre couverte par les contreparties de l’entreprise

1. Capacité à créer de la valeur

La notion de création de valeur ne concerne que l’actionnaire, la création de valeur n’interresse pas le banquier

1. Analyse de la performace (de marge)

• Taux de croissance du Ca

C’est de la que tt démarre, tjrs voir si l’entreprise et en croissance ou pas

Si croissance elle doit se structurer

Quand on se structure cela signifie :

• Recruter
• Investir pour élargir sa capacité de production de B ou S
• S’organiser : développer des process, se doter de système informatique de gestion, se doter doter de moyer pour maitriser cette croissance

Une entrepise qui ne maitrise pas sa croissance aura une baisse de marge

Si CF augmente cela signifie Augmentation duu Sr et du point mort

Décalage temporel entre le CA et la structuration qui entraine une hausse des CF.

Se structurer créer de la désorganisation car on doit se réorganiser

SI Décroissance, perte de CA => risque opérationnel

• Arriver à situer Où est le SR

Pour pallier la décroissance on peut réduire les CF

Pour réduire les CF :

• Première variable : Licenciement
• 2e : Renégocier certains couts
• 3e Réduire les dépenses marketing
• 4E : Désinvestir, se séparer de capacités de production et donc d’actif

Réduire les couts entraine des couts. Or, En cas de décroissance on a moins de trésorerie.

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