Analyse Marketing du Groupe Accor

Cas du groupe Accor

Le groupe Accor

Le groupe Accor est le 5ème groupe hôtelier mondial avec un chiffre d’affaires de 8 Md€, un bénéfice d’exploitation de 420 M€, 145 000 collaborateurs, 4100 hôtels dans le monde (France 34%, Europe 20%, Amérique du Nord 25%, reste du monde 20%)

Après scission du pôle service (société cotée Edenred) et du pôle hôtellerie (Accor), le groupe s’est recentrer sur son métier, l’hôtellerie généraliste (hors club, à thématique spécifique, voir association avec groupe Lucien Barrière doc p. 2). Accor adopte une stratégie de croissance par développement international ; objectif 2012 toute marque confondue : ouverture d’environ 800 hôtels (calculs approximatifs suivant données doc p. de 7 à 12) dans le monde ; nombre d’ouvertures 2009 : 197 hôtels dans le monde.

Pour autant sur un portefeuille de douze marques, pratiquant la location hôtelière, nous pouvons constater que deux familles de marques se distinguent. En effet, Accor a développé d’un côté des chaines hôtelières où chaque hôtel comporte des spécificités propres, et des chaines hôtelières où chaque hôtel répond à un standard, une norme quel que soit la région du monde de son implantation. Cette stratégie implique une réflexion différente sur les missions des établissements en lien avec les attentes et comportements des clients, avec les modes de distribution des prestations, avec les concurrents et les logiques d’industrialisation des prestations.

Le groupe Accor semble donc distingué deux domaines d’activité stratégiques (DAS), celui de la chaine hôtelière standardisée avec Ibis, Novotel, Suite Novotel, Hôtel F1 et Etap Hôtel; et celui de la chaine hôtelière non standardisée avec Sofitel, Pullman, MGallery, Mercure, All Seasons, et Adagio City Apparthotel.

Si nous essayons de concevoir les facteurs clés de succès liés à chacun des DAS, nous pouvons imaginer :

Pour les chaines standardisées :

Standardisation éclaire et rassure le client sur niveau de confort : conformité entre attentes et expériences vécues (cf. doc p. 4)

Standardisation + internationalisation : puissance de marque (reconnaissance dans une offre diffuse)

Implantation dans les capitales mondiales et centres économiques mondiaux, stratégie régionaliste (à modérer suivant la stratégie de marque dans le DAS)

Pour les chaines non standardisée :

Puissance international de la chaine, donc maîtrise de l’ingénierie hôtelière

Standard « produit et services » par marque = capacité de reconnaissance + conformité aux attentes par la clientèle cible, que l’on voit différente selon la marque.

Respect de la culture locale, le produit hôtelier n’est pas une importation du groupe Accor

Choix des lieux d’implantation : les capitales mondiales, les capitales économiques, les sites touristiques mondiaux incontournables.

Le marché

Analyse du macro environnement, méthodologie selon Kotler

Socio démographique : pénétrer ou maintenir ses positions sur un marché pour les métiers du groupe, tient compte de plusieurs paramètres socio démographiques.

Dans une perspective touristique, sur les qualités culturelles du site (histoire, architecture, musées, etc.), données quantitatives à recueillir sur un site d’implantation : nombre de visiteurs étrangers/an, nombre de sites historiques visitables, fréquentation en nb de visiteurs des institutions culturelles/an, moyens de transport, taux de rotation d’exposition temporaire dans les institutions culturelles, rayonnement international de ces institutions (exemple mieux vaut-il s’implanter près des Champs Elysées, Arc de Triomphe, Concorde, à deux pas du Louvres et d’Orsay ou près du Sacré-Cœur ?).

Dans une perspective d’affaires sur la densité du tissu économique, des réseaux de transport, nombre d’entreprises présentes sur la communauté urbaine visée, volume des échanges régionaux, nationaux ou internationaux en €, fréquence des connexions aériennes (sous-entend la présence d’un aéroport) et ferroviaires avec des capitales internationales ou d’autres villes économiquement importantes

Politico légale : anticiper le niveau de risque financier et organisationnel en fonction de la géopolitique.

Quel degré de stabilité politique afin de sécuriser les infrastructures (implantation en 2009 d’un MGallery au Yémen, d’un Ibis à Oman…)

Quelle fiscalité est appliquée, degré de circulation des résultats.

Quel degré d’autonomie dans le choix de fournisseurs (importations possibles ou fournisseurs locaux uniquement)

Quelles règlementations sur les CHR (restauration, alcool, jeu…)

Quel droit du travail dans le pays cible.

Socio culturel : notamment sur le DAS « chaine standardisée », anticiper le risque de décalage entre les attendus de la culture locale et le standard de marque, pose la question des tendances sociologiques.

Mesure des usages liés à la location de chambres hôtelières (quand, comment, pourquoi)

Niveaux de services incontournables (mini, maxi, gestion des standards en yield management) du segment de marché cible.

Technologiques : pose la question de l’accès à la location hôtelière, d’un système d’information mère et par marque.

Mode de réservation traditionnel : clientèle de fidélisation, optimisation des marges

Mode de réservation par internet : SI global avec gestion en temps réel de l’ensemble des marques + SI dédié à chaque marque ; référencement auprès d’opérateurs en e-booking (risque lié comme effet d’aubaine, concentration, pouvoir des fournisseurs), donc ramener le taux de réservation par « e-booker » sur la marge réalisée sur cette réservation peut pondérer l’influence de ces distributeurs.

Mode de réservation par mobile : développement des applications i phone et smartphone.

Développement d’un marketing d’influence par les réseaux

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