Étude de cas sur l'organisation de la centrale des messagers de l'Hôpital Notre-Dame

Étude de cas sur l'organisation de la centrale des messagers de l'Hôpital Notre-Dame

La Centrale des messagers est une organisation autonome à l’intérieur de l’Hôpital Notre-Dame de Montréal Pavillon du Centre Hospitalier de l’Université de Montréal. Cette organisation est au service des patients directement et indirectement.

Avant de commencer l’étude de cas, il serait important de définir en quoi consiste le travail de « messager ».

Tout d’abord, le travail de messager est similaire au travail de brancardier sauf que le messager n’a pas à faire les manipulations de transfert du patient de son lit à une civière ou à une chaise roulante, ce sont les préposés aux bénéficiaires qui font cette tâche. Le travail du messager consiste donc à déplacer les patients, les dossiers, les ordonnances, les prélèvements d’un endroit à l’autre dans l’hôpital. Il amène un patient interne à son rendez-vous dans une clinique interne. Par exemple, un patient hospitalisé dans la chambre 5004 doit partir pour 11:00 pour passer un scan en radiologie. Ce travail, bien qu’il semble tout à fait simple, exige une organisation qui ne laisse pas de place à l’improvisation, et exige une rapidité d’exécution, car le patient ne peut attendre trop longtemps dans le corridor avant qu’on vienne le chercher. Les déplacements se font toujours sur des chaises roulantes ou sur des civières, même si le patient est capable de marcher, c’est une procédure obligatoire et un service rendu par l’hôpital. Le messager accompagne donc le patient dans tous ses déplacements d’un lieu à l’autre dans l’hôpital, ce qui assure qu’on ne laisse pas les patients déambuler dans l’hôpital en cherchant leur chemin. L’Hôpital Notre-Dame est immense et probablement l’un des plus grands hôpitaux du Québec, il est possible de s’y perdre facilement, c’est pourquoi, il est important d’accompagner les patients dans ce « labyrinthe institutionnel ».

Pour revenir à la coordination des déplacements des patients dans l’hôpital, l’unité de soin doit tout d’abord, transférer le patient de son lit à une chaise roulante ou une civière selon le cas et selon le type d’examen qu’il va suivre. Ensuite, l’unité de soin fait une demande de transport via le service des messagers. Le tout doit être coordonné, pour que le patient soit prêt à passer son examen lorsque le messager vient le chercher. Le messager n’a pas le temps d’attendre après le patient et le patient ne peut pas attendre trop longtemps dans le corridor avant qu’on vienne le chercher. De plus, il faut coordonner le départ du patient de son unité de soin avec l’heure à laquelle il est attendu pour son examen. Il est important que ce délai soit le plus court possible pour ne pas retarder les autres rendez-vous qui suivront. C’est un souci d’efficacité qui est très important.

Le service des messagers a évolué au cours des années. Avant le mois d’octobre de l’année 2010. Les demandes de transport se faisaient par téléphone. Les unités ou les cliniques de soins appelaient la centrale des messagers afin d’exiger une demande de transport. Des téléphonistes répondaient aux appels et notaient le transport demandé. Le ou la téléphoniste transmettait la demande de transport aux messagers afin qu’il exécute ce qui avait été demandé. Dans le jargon de l’emploi, les demandes de transports étaient appelées « course ». Après avoir exécuté la course demandée, le messager appelait la centrale afin que la téléphoniste lui redonne une autre course à effectuer. Les téléphonistes géraient les appels des unités, des cliniques et aussi, ceux des messagers.

Le système fonctionnait bien, les erreurs d’attributions des demandes de transport étaient corrigées par les téléphonistes qui eux connaissaient bien les rouages du système et le lieu de tous les unités et cliniques. Les erreurs étaient plutôt rares. Les téléphonistes pouvaient aussi aider directement les unités dans la description de la course demandée. Depuis octobre 2010, à des fins de gestion et de coupures de budget, il a fallu réorganiser le travail. Le patron de la centrale des messagers, qui est aussi gestionnaire en chef du service devait trouver des solutions. Premièrement, il voulait remplacer les téléphonistes, par un système informatique. Le nouveau système de gestion des demandes de transport dans l’hôpital, était un hydride entre un système informatique et un système téléphonique. Les demandes de transport seront dorénavant faites par ordinateur et c’est par un système téléphonique qu’il sera possible de connaître les tâches ou les courses à effectuer.

Lors de l’implantation du nouveau système, beaucoup de problèmes ont apparu. Tout d’abord, Les erreurs de la part des unités dans l’attribution des demandes de transport étaient nombreuses. Beaucoup d’incompréhension de la part de tous ceux qui utilisaient le nouveau système. Les erreurs ne pouvaient plus être corrigées de la part des téléphonistes, ce sont les messagers qui devaient gérer eux-mêmes les erreurs à leur grande frustration. Le système était au départ détesté autant par les employés que par les unités et cliniques qui devaient l’utiliser. Bien des employés de différents secteurs de l'hôpital ce demandait à quoi bon changer une formule qui avait fait ses preuves qui c'était avérée efficace. Après plusieurs semaines d’utilisation du nouveau système, il y avait toujours des erreurs, mais celle-ci étaient de moins en moins fréquentes, jusqu’à presque disparaître après six mois. Cependant, l’implantation du système de façon autoritaire, sans consultation des employés a été source de conflit entre la direction et les employés de la centrale des messagers. Selon les employés, le nouveau système est devenu impersonnel et augmente le sentiment de routine de la part des employés. L’implantation du système a poussé plusieurs des employés à une retraite précipitée, pour ceux qui le pouvait. Pour les autres, beaucoup sont partis travailler ailleurs. Plusieurs autres, au contraire voyaient une opportunité de prendre la place de ceux partis. L’ancienneté est la seule règle dans l’attribution des tâches. Les plus anciens partis, cela laissait plus de place aux plus jeunes. Entre la fin de l’année 2010 jusqu’à la fin de l’an 2011, il y a eu beaucoup de roulements de personnels. Au cours de l’année 2012, le roulement d’employé a nettement diminué. Le nouveau système était maintenant bien ancré chez les employés, plusieurs avec un certain recul voyait des avantages à ce système, malgré qu’il demeure encore très contesté même après deux ans

...