Internationalisation

STRAT

INTRODUCTION

La stratégie vise à choisir et à mettre en place les actions permettant de favoriser la rentabilité de l'entreprise, l'accroissement de ses parts de marché, sa position par rapport à la concurrence...

La décision stratégique a une finalité qui est mettre en place des actions permettant de réaliser les objectifs de l'entreprise, de manière à assurer sa pérennité et à créer de la valeur pour les actionnaires et les parties prenantes. 

L'avantage concurrentiel est la capacité à générer des profits. C'est ce qui distingue l'entreprise des autres en termes d'aptitudes et de savoir-faire, qui lui permet de créer de la valeur et de se révéler meilleure que les concurrents.

On distingue trois niveaux stratégiques :

• La stratégie de groupe (corporate strategy) : consiste à choisir les marchés sur lesquels l'entreprise est présente.
• La stratégie par DAS (business) : elle consiste à déterminer les FCS de toutes les activités du portefeuille afin d’améliorer le positionnement de l’entreprise sur tous les marchés et avoir un avantage concurrentiel
• Stratégie opérationnelle

La segmentation stratégique consiste à définir des DAS : elle consiste à découper l'activité de l'entreprise en sous activité qui partagent des facteurs clés de succès commun.

Le segment ou DAS est un sous ensemble d'activités d'une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoirs faire. C’est une sous partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de marchés, concurrents et technologies.

Un facteur clé de succès (FCS) est un facteur de création de valeur pour le client et d'avantage concurrentiel (reposant sur l'innovation, la qualité, l'économie de coût ou l'image de marque…). C'est ce qui faut savoir faire pour réussir sur le marché.

Ne pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing :

• La segmentation marketing est une segmentation en couple produit/marché sur des critères de consommation (âge, sexe, pouvoir d'achat). Elle permet alors d'adapter les produits, la publicité ou encore les prix aux différents types de consommateurs.

• La segmentation stratégique consiste à diviser les activités en groupes homogènes, afin de révéler la nécessité de développement ou d'abandon des activités actuelles ou les opportunités de création de nouvelles activités.

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique

Une stratégie d’entreprise s’appuie sur :

• D’une part le diagnostic externe, qui permet de connaitre l’environnement de l’entreprise à travers les opportunités et menaces
• Le diagnostic interne, qui repère les compétences distinctives (savoir-faire, ressources et actifs qui la différencient de ses concurrents) à travers les forces et faiblesses de l’entreprise

L’objectif d’une stratégie c’est d’avoir un avantage concurrentiel. Une entreprise a un avantage concurrentiel quand elle peut créer plus de valeur économique que ses concurrents dans une activité. Pour obtenir un avantage concurrentiel, l'entreprise doit maitriser les facteur clé de succès, soit les caractéristiques du secteur qu'elle doit maitriser pour y survivre et s'y imposer.

I. Le diagnostic externe (environnement)

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LE PESTEL : il répartit les influences environnementales en six grandes catégories :

• Politique
• Économique
• Sociale
• Technologique
• Environnementale
• Légale

Le but est d'identifier les influences clés de l'environnement, soit les facteurs susceptibles d'affecter celui-ci de manière durable :

• Les influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics (notamment en termes de fiscalité)
• Les influences économiques correspondent à des facteurs macro-économiques comme le taux de change, le taux de croissance etc.
• Les influences sociologiques incluent les évolutions culturelles et démographiques (vieillissement de la population)
• Les influences technologiques correspondent à l’impact d’innovation (nouveaux matériaux ou procédés)
• Les influencent environnementales ou écologiques correspondent à la pollution, le recyclage, le réchauffement climatique etc.
• Enfin, les influences légales synthétisent les contraintes juridiques, les évolutions réglementaires

L'analyse sectorielle

Il s'agit de s'intéresser à la concurrence de l'entreprise en étudiant l'attractivité et la rentabilité du secteur. L'analyse sectorielle peut alors inviter à se diriger vers des secteurs à plus forte rentabilité

Les 5 forces de Porter

Il permet l'identification de la concurrence dans une industrie. Le postulat de Porter est que l'objectif fondamental d'une organisation est l'obtention d'un avantage concurrentiel, qui se mesure par sa capacité à générer du profit. Permet de repérer les facteurs (internes ou externes) qui ont une influence stratégique sur l'entreprise.

Les 5 forces de Porter sont généralement utilisées au niveau de chaque DAS et non au niveau de l’organisation globale, car les forces de la concurrence peuvent être différentes sur les divers DAS.

La notion de la concurrence doit être élargie, est considéré comme concurrent tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré stratégique. 

L'intensité concurrentielle : les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits ou services semblables aux mêmes clients. L'intensité concurrentielle décrit le niveau de rivalité entre les firmes d'un secteur.  

Les 5 critères de Porter :

La menace des entrants potentiels : Ils peuvent provoquer des bouleversements (guerre des prix, rupture technologique). Un secteur industriel peut être attractif du fait de sa rentabilité élevé, de son fort taux de croissance et donc attirer de nouveaux entrants qui constituent une menace pour l'entreprise en place sur ce secteur.

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