Banque Du Marais

Étude de cas

La Banque du Marais

I. Justification du changement

La volonté qu’a La Banque du Marais de changer d’axe stratégique justifie la nécessité du changement. Auparavant, La Banque du Marais axait sa stratégie sur son métier de banque d’investissement. Cependant, ce métier représente seulement 37% du PNB alors que la plus grosse part du PNB est générée par son métier de banque de détail (56% du PNB).

Pour savoir s’il est vraiment utile de développer le métier de banque de détail, La Banque du Marais a effectué une analyse de ce que pouvait apporter ce métier. Ainsi, l’étude a montré que la banque détient un bon réseau (2 600 agences) avec de nombreux clients particuliers qui ont des actifs financiers à investir (environ 2,16 millions clients ont plus de 30 000€ à investir). L’analyse a aussi montré que la banque a une très bonne image auprès de sa clientèle. En revanche, concernant le métier de banque d’investissement, celui-ci est de plus en plus risqué du fait de la volatilité des marchés financiers. C’est pour ces raisons que La Banque du Marais a décider de se focaliser sur son activité de banque de détail.

Pour commencer le développement de cette activité, la banque a réalisé une réduction des coûts par une diminution des effectifs. Cette opération a permit à la Banque du Marais d’atteindre 19% de rentabilité sur son réseau, qui est l’une des meilleures rentabilités en France. La Banque du Marais, ne pouvant plus agir sur ses coûts, a décidé d’augmenter les commissions et les marge d’intérêt afin d’accroitre son PNB. Dans cette optique le Directeur Marketing, M. Thierry Joffre et le Directeur Informatique, M. Éric Martin ont souhaité l’acquisition d’un logiciel de Customer Relationship Management.

II. Changement prévu

Ce changement a été voulu par l’entreprise et largement plébiscité par deux directeurs de département de la banque. Grâce à ce logiciel la banque souhaitait augmenter la marge individuelle nette de chaque conseiller bancaire de 9 000€ à 18 000€. Ce changement qui coute la somme de 115,5 millions d’euros, devait être amorti initialement en deux mois par un accroissement du PNB de 100%.

Ce changement a pour ambition d’améliorer l’adéquation entre les produits financiers et le profil des clients. Darcil propose aux utilisateurs une interface permettant de suivre les clients cibles en leurs apportant les produits à fort marge pour la banque.

Après une phase de lancement laborieuse et des problèmes de bugs dans le logiciel (résolus au fur et à mesure), le CRM n’est toujours pas accepté par les utilisateurs du logiciel. En fait, la semaine de formation préconisée par la société Gamma afin d’inhiber toute résistance au changement a été écourtée de manière à réduire les coûts. Le fait de ne pas vouloir mettre tous les moyens dans l’installation du logiciel (c’est-à-dire, la formation des employés au nouveau logiciel) a pour conséquence un manque de volonté des personnes de l’entreprise de s’adapter au logiciel Darcil. Et ceci met en avant la résistance au changement de la part de certains employés de la banque. Or, lorsqu’un changement est prévu dans l’entreprise, toutes les personnes de cette entreprise doivent aller dans le sens du changement ou alors ce changement est vain.

Afin de comprendre les difficultés rencontrées par ce nouveau logiciel et d’en apporter des solutions, Philippe Darmin a été chargé d’analyser la situation et de proposer un plan d’action dans un délai de deux mois. Deux actions ont alors été menées. D’une part, des entretiens avec les salariés utilisateurs du logiciel Darcil afin de comprendre et analyser leurs réticences. D’autre part, une étude quantitative a été demandée pour connaître le taux d’utilisation de Darcil par les conseillers bancaires.

III. Analyse des entretiens

Une fois les entretiens individuels réalisés et centralisés, il convient de les analyser afin de déterminer les différentes catégories de population touchées par la mise en place du logiciel Darcil ainsi que les justifications de leur résistance au changement.

Nous pouvons distinguer quatre grands types de populations et deux oppositions entre ces populations. D’une part nous avons une opposition entre les jeunes et les seniors, qui n’ont pas la même approche avec l’informatique d’une manière générale. Ensuite nous avons deux autres populations, les conseillers bancaires et les personnels du service marketing. Enfin, nous pourrions également faire une distinction entre les personnes issues de l promotion interne et les personnes ayant eu accès à leur poste grâce à leurs diplômes.

Nous allons analyser les résistances au changement de chacune de ces populations :

• Les Seniors :

En général, les seniors ne voient pas l’utilité de Darcil pour plusieurs raisons :

- Tout d’abord, comme le dit Jacques Derval, « Les vieux pros n’ont pas besoin de ça pour vendre des produits ». En effet, les seniors possèdent déjà un portefeuille client qui leur permet d’atteindre leurs objectifs, ils estiment donc qu’ils n’ont pas besoin d’un logiciel.

- Ensuite, un autre problème qui est lié est le manque de temps. Les Seniors ont plusieurs centaines de fiches clients (Roger Varmol en a 900) et n’ont donc pas le temps d’intégrer ces fiches dans le logiciel. Un nouvel arrivant peut intégrer ses clients au fur et à mesure mais ce n’est pas le cas des anciens, sinon ils considèrent qu’ils ne pourront pas exercer leur métier.

- Problème concernant les rendez-vous : Les seniors ne veulent pas inscrire tous leurs rendez vous sur Darcil car ils considèrent ça comme de la surveillance (« c’est du flicage »),ils craignent également que le service marketing leur rajoute des rendez vous quand ils ont des périodes libres.

- D’une manière générale, on peut aussi dire que les plus anciens souffrent d’un manque de formation sur le logiciel CRM. Le propos de Albert Roch va dans ce sens : « Comment voulez vous que je forme mes conseillers si je ne sais pas utiliser Darcil »

- Enfin, plusieurs seniors se plaignent du manque de fiabilité du logiciel. En effet

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