Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances : le cas de la SAAR S.A

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Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A

par Estelle Laure ZEDONG NGOH

Université Catholique d'Afrique Centrale - Maîtrise en Economie de Gestion 2008

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SECTION II. MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL

Les différents modèles qui existent présentent chacun des avantages et des inconvénients. Nous en construirons un en empruntant des éléments à chacun de ces modèles. Cependant, nous suivrons globalement la démarche proposée par le modèle LCAG.

I. Environnements externe et interne des compagnies d'assurances

L'entreprise doit analyser les variables-clés de son macro- environnement car la concurrence est mondiale, et celles de son micro-environnement car la source de sa compétitivité se situe au niveau local. Ces différentes analyses sont effectuées dans le cadre de la stratégie de l'entreprise en vue d'améliorer ses performances. Une stratégie souhaitable serait : « Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de traîner trop de poids mort » (HOHMANN C., 2007).

I.1. L'environnement externe

L'environnement externe de l'entreprise présente des contraintes et des menaces (transformation de l'environnement susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d'une firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de faciliter l'atteinte des objectifs) de développement que l'entreprise doit savoir découvrir et saisir.

Nous nous attèlerons en particulier à étudier le cadre dans lequel évoluent les compagnies d'assurances africaines, ce qui nous conduira à l'environnement interne d'une compagnie d'assurances.

I.1.1. Les externalités Sont ici concernés les éléments qui se réfèrent au macro-environnement de l'entreprise et ceux qui ont trait à son micro-environnement. Du fait que l'environnement dans lequel évoluent les entreprises soit fortement changeant, il est nécessaire qu'elles pratiquent la veille et la prospective stratégique.

I.1.1.1. Le macro- environnement Pour savoir quelle stratégie adopter en fonctions des objectifs qu'elle vise, il faudrait au préalable que l'entreprise soit en mesure de déterminer les externalités qu'elle subit. Le macro-environnement désigne l'ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L'entreprise subit le macro-environnement : elle ne peut pas l'influencer. Pour l'appréhender l'on peut se servir de l'analyse PEST des influences environnementales. Notre étude s'est déroulée dans le cadre d'une compagnie d'assurances. A cet effet, nous aurons : -les politiques légales : lois du Code CIMA, politique fiscale, droit du travail ; -les facteurs économiques : cycle économique, évolution du PIB, pressions inflationnistes, taux de chômage, revenu des ménages ; -l'évolution Socio-culturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et aux loisirs, niveau d'éducation ;

-la dimension technologique : dépenses publiques en recherche et développement, investissements privés et publics sur la technologie, nouveaux logiciels de traitement de données, obsolescence de l'outil informatique.

I.1.1.2. Le micro-environnement Il peut être appréhendé par l'analyse concurrentielle de Michaël PORTER, qui préconise l'étude de 5 facteurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients, la pression des produits de substitution,la rivalité des concurrents. Les compagnies d'assurances présentent des spécificités qui font que les fournisseurs ici n'ont pas d'influence qui serait à même de jouer sur leurs activités. Les nouvelles compagnies, autant que les intermédiaires d'assurances entrants, de plus en plus nombreux, constituent une menace car leur objectif est de ravir des parts de marché à celles qui sont déjà bien établies. Le cas des courtiers est encore plus patent. Bien qu'étant une activité récente, elle a pris le pas sur le marché des compagnies et agents bien établis. Sa force étant basée sur la possibilité qu'elle a de rechercher le meilleur rapport qualité/prix auprès d'un panel d'assureurs afin de satisfaire les clients qui ont recours à elle. Les clients, dans le cadre de l'assurance, ont un pouvoir énorme. D'eux dépend la fonction de demande de l'entreprise, mais également celle de son offre. Surtout lorsqu'ils font partie de la grosse clientèle qui souscrit des sommes importantes. Par conséquent, ils ont un pouvoir certain de négociation. L'on verra ainsi le paiement de certaines primes d'assurance se faire de manière échelonnée, des contrats bénéficier de réductions. Dans le chapitre précédent nous avons proposé des moyens permettant de mesurer l'offre et la demande. Les produits de substitution ici constituent également une menace. En effet, à titre d'exemple, l'assurance vie peut voir ses parts de marché stagner en raison des parts de marché accaparées par les cotisations pour pension retraite. Le marché camerounais comporte actuellement 26 compagnies d'assurances, hormis les intermédiaires d'assurances, ce qui fait qu'il est fortement concurrentiel. Cependant, dans le cadre de ce travail, nous ne nous attarderons que sur les compagnies d'assurances dommages étant entendu que notre stage s'est déroulé dans une compagnie de ce type.

I.1.1.3. La veille stratégique

La veille stratégique recouvre l'ensemble des techniques mises en place par l'entreprise pour détecter le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d'anticiper

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