Les Cinq États d’Esprit du Manager

Les Cinq États d’Esprit du Manager

Par Jonathan Gosling et Henry Mintzberg

Le Directeur Général d’une grande entreprise canadienne s’est plaint récemment qu’il ne pouvait pas entrainer ses ingénieurs à penser comme de managers. C’est une plainte assez commune, mais derrière se pose une question peu commune : C’est quoi penser comme un manager ?

Peu d’attention a été accordée à cette question ces dernières années. La plupart d’entre nous se sont concentrés sur le « leadership » et ont mis le « management » en seconde position. Personne n’aspire à devenir un bon manager ; tout le monde veut être un grand leader. Mais la séparation du management du leadership est dangereuse. Un management sans leadership encourage un style sans inspiration qui tue les activités, un leadership sans management encourage un style déconnecté qui favorise l’orgueil démesuré. Et nous connaissons tous le pouvoir destructif d’un orgueil démesuré dans une organisation. Revenons donc au pur ancien management.

Le problème, évidemment, c’est que l’ancien management est compliqué et confus. On demande aux managers d’être global et d’être local. Collaborez, et concourrez. Changez, perpétuellement, et maintenez l’ordre. Faites vos chiffres mais prenez soin de vos hommes. Comment peut-on réconcilier tout cela ? Le fait est que, personne ne peut. Pour être efficace, les managers ont besoin de faire face à des juxtapositions dans le but de s’intégrer profondément dans ces semblants de contradictions. C’est-à-dire qu’ils doivent se concentrer non seulement sur ce qu’ils ont accompli, mais aussi sur comment ils doivent penser. Les managers ont besoin de différentes pensées…

Les cinq états d’esprit managériaux

Nous avons cinq types de pensées managériales, cinq façons selon lesquelles les managers interprètent et agissent avec le monde qui les entoure. Chacune a un sujet dominant, ou objectif, propre…

La pratique du management implique 5 perspectives :

- Auto management : l’état d’esprit réflectif

- Management de l’organisation : l’état d’esprit analytique

- Management de contexte : l’état d’esprit contextuel

- Management des relations : l’état d’esprit collaboratif

- Management du changement : l’état d’esprit actif

Auto management : l’état d’esprit réflectif

Les managers qui sont envoyés à des programmes de développement se sentent accueillis dans des « camps ». Ils sont avertis que ce n’est pas un country club, « vous devez travailler dur ». Les managers n’ont pas besoin d’un country club pour un développement, ils n’ont pas besoin non plus d’un camp. La plupart des managers vivent déjà dans des camps tous les jours. D’ailleurs, dans les vrais camps, les militaires apprennent à marcher et à obéir, et non à s’arrêter et penser. Ces temps-ci, ce dont les managers ont besoin, c’est de s’arrêter et penser, à prendre du recul et réfléchir sur leurs expériences. Comme le disait Saul Alinsky, un événement ou un fait devient une expérience après seulement qu’on ait réfléchi dessus : « la plupart des gens n’accumulent pas une expérience. La plupart des gens durant leur vie passe à travers des séries d’événements qu’ils n’ont pas digérés. Les événements deviennent des expériences quand ils ont été digérés, analysés, comparés à des modèles, et synthétisés. »

Si le sens du management n’est pas compris, manager est inutile. Nous considérons la réflexion comme cet espace entre l’expérience et l’explication, où la pensée fait le lien. Imaginez que vous êtes dans une réunion et que quelqu’un intervient soudainement avec des attaques personnelles. Vous êtes tentés d’ignorer la situation – vous avez pourtant entendu, après tout, que la personne a des problèmes à la maison. Mais pourquoi ne pas l’utiliser pour ressortir votre propre réaction – embarras, fureur, ou frustration – et reconnaitre des sentiments similaires en vous-même ? Votre propre réaction est maintenant devenue une expérience d’apprentissage pour vous : vous avez ouvert un espace pour l’imagination, entre votre expérience et votre explication. Cela peut faire toute la différence.

Les organisations n’ont pas besoin de personnes miroir qui voient en toute chose des reflets de leur propre comportement. Elles n’ont pas non plus besoin de personnes fenêtres qui ne peuvent pas voir au-delà des images qu’ils ont en face. Ils ont besoin de managers qui voient dans les deux sens - dans un sens, celles qui regardent par les fenêtres à l’aube, pour voir à travers leurs propres réflexions le monde qui est en train de se réveiller dehors. ..

De la même manière, les managers réflectifs sont ceux qui sont capables de voir derrière afin de prévoir. Des visions réussies ne sont pas immaculées ; elles sont peintes, coup après coup, à partir des expériences du passé. Les managers réflectifs ont un respect pour l’histoire – non seulement des grandes histoires de bonnes affaires et des désastres mais aussi des histoires quotidiennes de toutes les petites actions qui font tourner l’organisation. Prenez l’exemple de Koffi Annan qui avait une profonde compréhension des Nations Unies, une compréhension qui lui a permis de mettre cette complexe organisation à une différente et meilleure place. Vous devrez apprécier le passé si vous souhaitez utiliser le présent pour un avenir meilleur.

Management de l’organisation : l’état d’esprit analytique

Littéralement, l’analyse signifie déverrouiller des phénomènes complexes en les séparant en plusieurs parties, en les décomposant.

L’analyse se fait partout – dans un contexte (analyse industrielle), dans les relations (évaluation à 360°), etc.… Mais elle est spécifiquement reliée à l’organisation. Vous ne pouvez tout simplement pas vous organiser sans analyse, surtout dans une grande entreprise. Une bonne analyse procure le langage pour une organisation ; elle permet aux gens de partager leur compréhension de ce qui motive leurs efforts ; elle procure des mesures de performance. La structure de l’organisation elle-même est analytique – c’est un moyen de décomposition pour mettre en place la division du travail.

Comment le manager peut réellement adopter un état

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