ETUDE DE LA GRH DE LA SAAQ

Analyse de la GRH de la SAAQ

Au cours des trois dernières décennies qui ont marquées le XXème siècle, des phénomènes tels, la mondialisation de l’économie, l’internationalisation des marchés, la concurrence, l’informatisation des processus administratifs et la situation conjoncturelle brutale ont engendré de profondes mutations dans le champ des organisations publiques.

De ce fait, Le contexte socio-économique dans lequel évoluent ces organisations publiques a évolué, il devient un contexte caractérisé par un nouvel environnement instable, turbulent, volatile, discontinu et fortement perturbateur, ce qui explique d’ailleurs le malaise que vit le secteur public aujourd’hui.

Selon les théoriciens de l’école néo-conservatrice, les organisations publics reflète l’étatisme autoritaire, l’inefficience et la bureaucratie inefficace.

En fait, ces derniers reprochent aux organisations publiques d’avoir une structure verticale défavorable à l’innovation, la prédominance d’une faible culture organisationnelle, des règles de fonctionnement insoutenables pour les managers, obligeant souvent ceux-ci à adopter des attitudes contre-productifs et les amenant à transformer leur organisation en une espèce de forteresse où chacun entend être maître chez soi et défendre ses positions contre les ennemis à l’externe et les rivaux de l’interne. (Crozier, 1964 ; Lavergue, 1998).

« Batel, C. (1997). La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Les Éditions d’Organisation, Paris. »

« Lavergue, B. (1998). Pour une Approche Sociologique de la Bureaucratie. Horald-Breck, Editons Mason, »

Par ailleurs, les programmes et politiques mis en œuvre par l’État à travers les entreprises publiques sont perçues généralement comme inefficaces et génératrices d’effets pervers.

Bref, pour les néo-conservateurs, les organisations publiques sont trop coûteuses, trop contraignantes, peu performantes, totalement inefficaces et responsables du déclin économique.

Pour survivre, les organisations publiques doivent sans cesse lutter contre d’énormes pressions extérieures en éliminant les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée au produit qu’elles émettent sur le marché ou aux services qu’elles offrent au client, tout en usant de tous leurs atouts et de leurs compétences clés afin de se démarquer.

Nous savons maintenant que la qualité est devenue un avantage concurrentiel majeur, et que l'obtention d'un service et d'un produit de qualité implique la mise en place de stratégies spécifiques, de procédés, d'actions et de mesures particulières, et la gestion efficace et efficiente des ressources humaines, constitue l’une de ces stratégies.

En effet, les théories actuelles en matière de gestion reconnaissent l’importance et le rôle primordial qu’occupent les travailleurs au sein d’une organisation et la valeur ajoutée que ceux-ci peuvent représenter pour l’entreprise qui saura les valoriser judicieusement.

De ce fait, l’essentiel de l’entreprise est dorénavant constitué non seulement d’actifs tangibles (tel les équipements physiques, biens immobiliers et mobiliers et ressources financières), de ses actifs structurels (l’ensemble de ses processus, de ses bases de données, sa stratégie) mais aussi et surtout d’actifs intangibles  comme le savoir-faire, l’expertise, le capital intellectuel des employés, leurs connaissances et leur créativité, et il semble que c’est fondamentalement ces derniers qui confèrent à toute organisation, une prospérité, une plus-value et un véritable avantage concurrentiel.

Aujourd’hui, les organisations publiques vivent le défi de la gestion des ressources humaines, avec des politiques de rémunération, des politiques de recrutement et de gestion de carrière, des systèmes d’évaluation du personnel et des pratiques de gestion des personnes et de mobilisation qui s’enrichissent continuellement d’outils et d’instruments de plus en plus sophistiqués.

Dans ce qui suit, nous allons prendre comme exemple d’étude, la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ), et examiner l’évolution de certaines pratiques de GRH au sein de cette organisation. Nous allons utiliser le modèle de Beer pour l’analyse de ces pratiques et répondre à certaines questions pertinentes révélatrices des mutations vécues par la GRH de la SAAQ.

« Lavergue, B. (1998). Pour Une Approche Sociologique de la Bureaucratie. Horald-Breck, Editons Mason »

« Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 5 e éd. 1 CHAPITRE 1

Présentation de la SAAQ à l’aide du modèle de BEER

La Société de l’assurance automobile du Québec est un organisme étatique dont le rôle principal est de protéger toute personne contre les risques liés à l’usage de la route. Parmi ses activités :

• La prévention et la promotion à l’égard de la sécurité routière :

Elle met en place diverses mesures qui auront pour but la réduction des accidents qui se produisent chaque année sur les routes du Québec.

• La gestion des droits d’accès au réseau routier (immatriculation et émission de permis de conduire) et perception des droits qui en découlent. Elle s’occupe aussi de surveiller et de contrôler le transport routier de biens et de personnes et de s’assurer que les transporteurs se conforment aux lois et règlements en vigueur dans la province.
• Enfin elle indemnise les personnes qui ont été victimes d’un accident de la route et facilite leur réadaptation.

Par ailleurs, Il est intéressant et pertinent de s’arrêter aux valeurs et à la culture qu’affiche l’organisme étudié. La SAAQ installe ses assises sur des valeurs qui devront servir de guide pour les gestionnaires et favoriseront la responsabilisation du personnel et l’utilisation optimale des ressources et qui sont :

• La confiance : elle confère au personnel une certaine autonomie dans ses tâches, le droit à l’innovation et à l’initiative ainsi qu’une certaine marge de manœuvre quant aux moyens qui seront privilégiés pour atteindre les objectifs et les résultats recherchés par l’entreprise ;

• La transparence qui consiste au partage de l’information à travers une communication interne efficace ;

• L’efficience qui fait référence à l’utilisation optimale des personnes et des ressources ;
• La cohérence entre les paroles et les actions (attitudes, comportements, décisions).

En outre, la SAAQ a mis en place des mesures efficace pour favoriser la culture de reconnaissance et d’engagement de son personnel. D’ailleurs, le soutien de la haute direction a favorisé la contribution du personnel dans les différents mandats de travail. Elle exerce un leadership efficace, encourage l’élaboration de politiques et de pratiques de gestion dans l’organisation et stimule la participation du personnel aux activités essentielles.

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