Une subordonnée récalcitrante

La subordonnée récalcitrante

L’organisation que nous allons étudier évolue dans un contexte concurrentiel. Le/la responsable (X) fraîchement recruté(e)  doit gérer une équipe de 5 personnes dont l’ancienneté est supérieure à 6 ans.  Son arrivée bouleverse quelque peu le climat de travail.

 En effet, le personnel très autonome, investi et expérimenté dispose déjà d’habitudes de travail puissamment ancrées.  De plus, une de ses subordonnées semble s’émanciper et contester le rôle du responsable. Cette dernière conteste les prises de décisions du manager et sa fonction. Les supérieurs sont avertis de cette situation mais ne réagissent pas et n’ont mis aucune solution en place. C’est donc pourquoi il est de notre ressort, consultant en management, de résoudre ce désordre.

On considère, que nous arrivons dans le cas d’un remplacement. Visiblement bien formé, X est cependant moins expérimenté que le personnel. Il convient donc de savoir comment X va pouvoir construire et affirmer sa légitimité de responsable auprès de ses subordonnés ?

La mission du responsable est donc de coordonner et d’harmoniser les pratiques de ses subordonnées. L’intégration agit sur la volonté de coopérer et donc de résoudre des conflits. S’il y a présence de conflits, il y a un ralentissement. Il faut user de mécanismes afin de résoudre les conflits lorsque la collégialité de la décision n’existe pas. La communication est donc primordiale.

L’entreprise, c’est une communauté d’intérêts ! La démarche se doit d’être participative compte tenu de la composition intrinsèque de cette dernière. Il faut établir un diagnostic afin de dégager des forces mais aussi des problèmes que nous pouvons rencontrer au sein de cette entreprise.

Sans cet investissement et sans un diagnostic partagé, le changement sera voué à l’échec. Conduire le changement en entreprise c’est changer les normes, comportements et l’individu. L’entreprise étant un système, il faut des modes souples pouvant être renouvelés, actualisés, modernisés sans cesse pour trouver des modes d’ajustement plus efficace au fur et à mesure du temps qui passe.

L’autorité est un concept relationnel, dont la confiance est une notion clé. Selon Jacques Coenen-Huthier, “il y a autorité quand un pouvoir bénéficie d’un capital de confiance et quand les individus sur qui le pouvoir s’exerce lui conservent leur confiance. On comprend donc que la confiance entre les individus permet de légitimer l’autorité. Une légitimité essentielle qui permet l’acquisition de l’autorité. L’action du manager doit donc être réaliser dans un climat de confiance’’.  

La communication est une notion complexe qui lorsqu’elle est bien utilisée permet généralement d’atteindre un objectif. Ainsi, selon Larry Portis : ‘’Les mots sont alors bien moins importants que le ton général : les rapports de domination et de soumission s’établissent grâce à toute une panoplie de comportements symbolique [...] la gestuelle et les regards.’’ Il apparaît donc que le manager devra maitriser sa gestuelle et la tonalité de sa voix afin d’assurer sa légitimité et marquer sa présence.

        Ainsi, nous avons donc pu mettre en exergue 3 différents problèmes pour lesquels nous tâcherons d’apporter des solutions efficaces et pérennes.

Scénario 1 : Introduire la communication

La communication est construite pour déclencher l’action et doit s’adapter aux différents acteurs. C’est l’outil essentiel du management. Pour être efficace, elle doit être transférable rapidement. En effet, selon Larry Portis : ‘’Les mots sont alors bien moins importants que le ton général : les rapports de domination et de soumission s’établissent grâce à toute une panoplie de comportements symbolique [...] la gestuelle et les regards.’’ Il apparaît donc que le manager ne devra pas négliger la maîtrise de sa gestuelle et de la tonalité de sa voix afin de mettre en place son autorité.

De plus, la communication permet au manager de se faire connaître et de connaître ses salariés une action essentielle dans le processus d’intégration. Ainsi, il gagnera en légitimité en maîtrisant l’ensemble des codes de communication.

Scénario 2 : Faciliter l’intégration

        Ici, nous observons un problème majeur : le manque d’intégration de X probablement dû au différentiel de compétences et d’expériences avec ses subordonnées. Ces derniers profitent d’une expérience notable et on suppose qu’ils sont plus âgés que le manager.  Il faut donc affirmer la position du responsable, qui détient toutes les capacités à manager une équipe sans cela il n’aurait jamais été embauché. Il ne faut pas considérer la relation “responsable-subordonnée” telle la relation parent-enfant. Ainsi il faut éviter toute forme de paternalisme et d’infantilisation. Tout le monde doit être sur le même pied d’égalité.  « La relation éducative est nécessairement – par définition, pourrait-on dire - une relation inégalitaire où l’un inculque à l’autre des usages, des savoirs et des savoir-faire qu’il juge souhaitable de lui inculquer. Ce processus de transmission/inculcation peut être mis au service de la démocratie (…) ». Pouvoir, autorité, légitimité de Jacques Coenen-Huthier, Revue européenne des sciences sociales, novembre 2009.

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