Etude complexe hotelier

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Introduction

Ce document a pour fonction de présenter les grandes phases de développement de notre projet visant à mettre en activité un second site tout en instaurant un système de gestion fluide et efficace à même de contrôler et d’évaluer la rentabilité des différents sites et des diverses activités.

Notre plan d’action portera donc sur deux aspects :

1. Structure en activité : Hôtel le Chevalier :

1. Développer le contrôle de gestion en instaurant une comptabilité analytique s’appuyant sur des progiciels dédiés ;
2. Améliorer l’évaluation des performances des activités du groupe ;
3. Aider les décideurs sur les orientations stratégiques ;
4. Réorganiser les espaces sous exploités ;
5. Evaluer et améliorer l’approche marketing et commerciale de l’offre.

1. Structure à mettre en activité : site de Fidjrossè :

1. Décider du positionnement de l’offre ;
2. Décider du calendrier de déploiement des activités ;
3. Procéder au recrutement et à l’affectation des ressources humaines ;
4.  Mise en activité du site.

Sommaire

Phase 1 : Analyse socio-économique        1

Phase 2 : Structure en activité : Hôtel le Chevalier        2

a.        Développer le contrôle de gestion analytique        2

b.        Améliorer l’évaluation des performances des activités du groupe        2

c.        Aider les décideurs sur les orientations stratégiques        3

d.        Réorganiser les espaces sous exploités        3

e.        Evaluer et améliorer l’approche marketing et commerciale de l’offre        4

Phase 3 : Structure à mettre en activité : site de Fidjrossè        6

a.        Décider du positionnement de l’offre        6

b.        Décider du calendrier de déploiement des activités        6

c.        Procéder au recrutement et à l’affectation des ressources humaines        7

d.        Mise en activité du site        7

Phase 1 : Analyse socio-économique

Le contexte Béninois est marqué par une crise assez profonde dont les racines sont aussi bien économiques, politiques que sociales. Cette crise a pour principale conséquence d’engendrer une baisse prononcée du pouvoir d’achat, une diminution des liquidités en circulation, l’expatriation de certains opérateurs économiques et comme conséquence de ces trois points, une morosité ambiante qui sont autant de facteur de baisse d’activité pour le secteur des loisirs, de l’hébergement et de la restauration.

Notre activité est donc fortement affaiblie, ce de manière plus ou moins prononcée selon les départements mais de façon globale, le chiffre d’affaires est en fort recul. Des réformes structurelles ont été amorcées, principalement par une réduction des effectifs et une plus grande polyvalence des collaborateurs.

Remarques :

Lorsqu’un marché se replie sur lui-même et voit son activité diminuer, la première réaction des promoteurs visés sera de suivre cette tendance en s’enfermant dans un cercle vicieux de réduction de l’offre et en faisant naitre une certaine morosité qui agira négativement sur leur leadership et sur la motivation des collaborateurs.

Au contraire, il faut profiter de ces périodes pour entamer une refonte de l’activité, mener une réflexion sur la pertinence de l’offre et engager des réformes organisationnels. C’est au creux de la vague qu’il est plus facile d’analyser, d’anticiper, de planifier et non pas au sommet, là où l’activité est tellement intense qu’elle ne laisse que peu de place à la réflexion. Voyons donc cette période comme une opportunité pour en maximiser les résultats, ces actions et réflexions doivent s’appuyer sur une rationalisation des charges et donc sur un système de gestion efficace capable de mettre en exergue l’impact des différentes mesures et des facteurs exogènes.

C’est donc dans ce contexte bien précis que ces propositions ont été faites et permettront de maximiser les bénéfices de nos activités et de nos décisions.

Phase 2 : Structure en activité : Hôtel le Chevalier

1. Développer le contrôle de gestion analytique

Ce point est essentiel pour pouvoir améliorer le système existant, ce dernier porte en effet principalement sur le contrôle des flux matières et financiers. Efficace dans son utilisation existante, il est toutefois trop porté sur l’usage papier et doit être appuyé par des outils de gestion informatisés qui faciliteront le travail de regroupement et permettront de mettre en place un système de gestion beaucoup plus analytique. La simple analyse du C.A réalisé ne peut se suffire à elle-même, il nous faut évaluer la rentabilité des différents départements afin de percevoir leur impact positif ou négatif sur l’activité globale du complexe.

Les décisions de suspendre ces activités ou de mieux gérer les charges afférentes seront prises de manière plus rationnelles.

Ce système permettra également de faire une analyse quotidienne du fond de roulement de la structure et nous permettra de mieux rationnaliser les achats ainsi que les potentiels investissements à mener.

Pour des raisons tant budgétaires que pratiques, les progiciels seront conçus en interne avec une phase de développement et d’implémentation d’environ un mois chacune.

1. Améliorer l’évaluation des performances des activités du groupe

Au fur et à mesure de l’implémentation de la comptabilité analytique, les tableaux de bords seront produits quotidiennement. Nous pourrons identifier les départements à perte et envisager une politique de « costs – cutting ». Le fond de roulement étant établi quotidiennement, il permettra d’évaluer le poids et l’impact des diverses dépenses, des créances clients et des dettes fournisseurs afin de mener à bien une politique de planification financière stable et pérenne. Ce point est quasi vital à la vue de la situation que nous traversons.

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