DRAFT RONAN TORNARE

Ronan Tornare @00570005        

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Par nature, s’installe un management participatif au sein des associations. Par nature car les premières étapes de la vie d’une association se fait avec l’aide de bénévoles, se mobilisant pour une même cause, autour de vertus tel que l’entrainde et la coopération. Ce type de management reflète les aspects que peut avoir une association, les aspects humains et sociales. Le management participatif est un mode de gestion qui consiste à susciter l’engagement et la prise d’initiative des équipes de travail, en les responsabilisant et en les intégrant dans la vie quotidienne de l’entreprise, et surtout lors de la prise des décisions. Ce mode de management est essentiellement fondé sur une culture qui prône la délégation du pouvoir, la communication et le respect mutuel. En effet, toutes les décisions sont le fruit d’un consensus entre les différentes parties prenantes. Selon J. Rojot, il existe 6 formes de participation, La participation aux profits ; La participation à la propriété de l’entreprise ; La participation à la prise de décision de gestion ; La participation à l’amélioration des conditions de travail ; La participation à la dynamique de développement de l’entreprise ; La participation à « l’ordre civique » de l’entreprise, c’est à dire à sa responsabilisation. Mais dans ses travaux, Rojot insiste surtout sur l’aspect managérial avec l’association des salariés aux prises de décision et à l’amélioration des conditions de travail.

L’absence de formation de certains salariés est problématique pour gérer la complexité des interventions mais pas uniquement, la perception par la personne de ce qu’il se passe au domicile des usagers a une influence psychologique sur celle-ci. Souvent les salariés les plus jeunes sont davantage exposées, l’entrée dans le métier se fait « brutalement ». Ce concept d’entrée brutale dans le poste, décrit par Bernard LAHIRE, sociologue français en 1993 prend ainsi son sens, la salariée se retrouve sans repère et dans une situation de panique. L’apprentissage du métier se fait dans une insécurité psychologique. La solution exposée par Bernard LAHIRE consiste à copier et regarder ce que font ses collègues pour se « débrouiller à son tour ».

Dans l’aide à domicile cependant cette solution n’est pas toujours possible. Malgré les heures de doublons, réalisés lors de l’entrée dans le poste, les nouveaux salariés se retrouvent très vite face à une situation qu’elles ne connaissent pas et à laquelle elles sont livrées à elles-mêmes. Si la réalisation d’heures de doublons conforte la salariée avant son entrée en poste, la diversité des usagers, des interventions, et de l’ensemble des conditions d’interventions sont toujours à l’origine d’une première confrontation brutale différente aux situations connues lors des doublons. A cela s’ajoute le manque de formation qui pourrait pourtant pallier les difficultés de réactions du salarié.

Concrètement, lors du recrutement la capacité à se débrouiller de la personne devient un pré requis. En effet la capacité à faire face à des situations que le salarié ne maitrise pas est un aspect important de l’activité professionnelle.

Ainsi l’aide à domicile apprend par une voie autre que la formation. La professionnalisation de la salariée a lieu au travail et par un mode d’apprentissage pratique mimétique. Le salarié apprend en regardant et en essayant de faire pareil.

Néanmoins, l’apprentissage permet une intériorisation des compétences, depuis un savoir-faire collectif, transmis par les aides à domiciles en poste lors des doublons, vers un savoir-faire individuel.

L’expression « apprendre sur le tas » semble être appropriée pour décrire les conditions d’apprentissage. Ainsi l’embauche de salarié peu qualifiés, créer donc une situation paradoxale, les salariés sont contraints d’apprendre un métier lors de sa pratique alors qu’il nécessite des compétences pour être pratiqué.

L’apprentissage sur le terrain n’est pas pour autant une mauvaise pratique, il est utile pour pallier à ce manque institutionnel, les formations  dans l’aide à domicile ne sont pas assez pratiques, être confronté rapidement à terrain n’est donc pas nécessairement grave à partir du moment où des conditions sont remplies : cela va de la préparation de la personne avant l’arrivée en poste par les responsables de l’organisation  et lors du recrutement mais aussi par la réalisation d’un nombre d’heures de doublons suffisantes pour saisir les principales exigences du métier.

Les aides à domicile, qui viennent de milieux très différents, sont souvent absentes, à cause de différentes problématiques (enfants, maladie, fatigue, etc.) et préviennent souvent au dernier moment, laissant les équipes à gérer les remplacements et les explications aux clients. Pour pouvoir procéder aux remplacements, les équipes doivent faire preuve d’ingéniosité pour réarranger un ou plusieurs plannings d’aides à domiciles et d’usagers, ou faire appel à d’autres aides à domiciles de l’agence. Si aucune solution n’est trouvée, un ou plusieurs usagers peuvent se retrouver sans interventions.

Les problèmes de recrutement sont réels et les personnes recrutées ont un seul pouvoir : elles se savent rares. Le rapport compétence/emploi semble inversé.

Pour certaines personnes bien faire son travail, c’est faire ce pourquoi l’on est payé, le flou dans la définition des tâches à accomplir dans le secteur de l’aide à domicile permet à ces profils de s’approprier certaines tâches et d’en refuser d’autres.

Pour d’autres personnes à l’inverse, bien faire son travail dans l’aide à domicile c’est savoir passer de la frontière entre le faire pour soi et chez soi et le travail à faire chez les autres. Suivant les différents profils, certaines personnes s’investissent davantage en étant au plus près de la personne aidée sans limite de temps, elles imaginent le travail comme si on devait le faire pour elle.

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